三、运营模式转型
企业的运营模式转型包括4个方面：
1、生产转营销。企业不要光搞生产，更要生产、营销一起抓，老板要分出80%的精力转到营销上。
2、渠道建设至关重要。整体衣柜企业不要将全部资金投入生产，要50%投生产，50%投渠道。
虽然，后金融危机时期家居建材市场有所“回暖”。但是，鉴于当前的国际、国内经济状况，金融危机、楼市调控等都将对消费者的信心、购买力产生影响，未来市场的走势尚不明朗。
企业应当具有风险意识，不要把资金全部投入生产，而是应当在渠道建设上，为打开市场、推广品牌、提高销量、占据市场制高点奠定坚实的基础。
3、厂商合作共赢。
企业要与经销商合作经营，不要走代理的老路，要让经销商赚钱。
在市场前景不确定的形势下，衣柜企业与经销商不应只是单纯的代理关系，而是合作关系。经销商不需要品牌，真正需要品牌的是生产商。如果生产企业能有一个稳定的经销商团队，经销商店里卖的都是生产商的产品，那么，企业生产就会稳定，也就有钱可赚;如果经销商持之以恒，多年坚持卖同一个的品牌，生产商的品牌效应和销售利润便全有了，无形资产与有形利润相加，生产商的利益就很大。
虽然从单店的经营情况来看，生产商的利润没有经销商高。但是，生产商应当看到，要是同时和很多经销商合作，总的赢利大，最大的受益者还是生产商。所以，作为生产商要算大账，不要算小账，只有经销商赚钱了，生产商才能做大做强。只有生产商的品牌知名度高，经销商才能做大做强，才能在当地占领本行业的制高点。企业应当用发展的眼光看待合作，让经销商先赚钱，企业才有钱可赚。只有生产商、经销商互惠互利，大家才能共同做大、做强。
4、延伸产业链。企业应当有效地利用政府给的优惠政策，开拓新的业务项目，开发新的利润增长点。如大企业可以整合资源，尝试介入卖场、物流等领域，创办产业园、创意地产等。
四、产品档次转型
1、提高产品档次。目前，在家居建材业中存在30%的过剩产品，其中大部分是中低档产品和无品牌的产品。
由于终端顾客群体消费观念不断转变，品牌意识不断增强，中低档产品和无品牌产品的市场空间越来越小，最终将面临被淘汰的结局。因此，建议衣柜企业要及时进行转型、升级，提高产品档次和品位，赢得更大的市场空间。
2、实行差异化经营。企业也要善于“钻空子”，实行差异化经营。企业可以生产低于国际标准而又高于国产标准的“准国际品牌”产品，这个档次的产品市场还没有饱和，开发潜力很大。这类产品成本不高，其品牌定位、产品质量、生产工艺略低于国际品牌，市场售价却远远高于国内品牌。
3、把握市场机遇。在泛家居行业，除涂料行业之外，现在还没有寡头企业，无论是全国市场，还是地方市场;无论是整体家装，还是单个行业;无论是大件产品，还是单件产品，从技术含量和市场占有率上，单一企业都没能占有绝对优势。此外，由于整体衣柜业定制化的特点，使得产品辐射半径有限。未来3-5年，在衣柜业没有“寡头”。
4、借力资本运营。目前，世界经济复苏冷热不均。虽然国际经济金融体系洗牌重建，但金融在市场经济中的核心地位没有改变，资本市场在经济发展中的基础作用没有改变。
国内一些整体衣柜企业也在引入资金，谋划在香港或内地上市。随着企业的壮大，其资本运作模式与方式会日渐多样化。在资本力量的参与下，未来衣柜业品牌的竞争，有可能不是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，而是狮子吃老虎。
5、抢占制高点。企业要在行业、市场、区域或技术等方面敢于争当“老大”，占据优势地位。
目前，一线品牌经销商主要集中在上海、北京、广州、深圳等一线城市及经济发达地区，买方市场需求基本饱和，市场竞争层次拔高。
二、三线市场，特别是在地、市级城市和县、区市场“真空”较大，专业的经销商少而且相当分散，品牌经销商有很大的发展空间，并且当地的房价、人力成本都较低，企业应当抓住机遇，积极招纳经销商，渠道下沉，以最低成本抢占行业、市场的制高点。
