渠道拓展
线上线下如何正向博弈
传统行业嫁接电子商务，在理论上相当完美：一是企业无需招募各地渠道商，可以摆脱对大型连锁卖场的重试依赖，由此省去大量渠道成本。二是只需完善配送及服务体系，即可配合网络销售，实现线下与线上交易的完美配合，其网上售后服务实行区域化管理，直接划到对应区域的实体店服务范围内，将大大提高当地销售业绩。——当曲美淘宝旗舰店“曲艺团”活动大卖1亿元，科宝博洛尼有一支60人规模的专业网络营销团队，每年销售4个亿的业绩年报出来的时候，相信所有的传统行业商家都动心了。
但即便企业本身有着较高的品牌知名度、有着成熟的产品和供应链体系、有着现成的线下传统门店的支撑和服务，我们仍然需要思考线上线下渠道是否可以达到“双赢”——如果只是将一些线下的企业导向了线上，那对销售总量而言也不会有较大的提高，反而可能降低了利润空间，更重要的是可能影响了各地经销商的利益。
事实上，线上线下的产品价格冲突、各地代理商的利益保障问题可能是传统企业涉足电子商务后碰到的第一个最大难关。
对此，企业也在尝试解决这个难题。有的企业开始实现产品差异化。线上、线下因销售的产品不同而具备了相对独立的定价权。不过这一举措依然可能存在对经销商业绩的伤害，众所周知，目前的客户已经形成了在购买前先在网络上浏览并比较各类商品，然后再到实体店体验购买的习惯。这样，在同等质量同等价位的情况下，势必有一部份应当是在实体店内成交的消费者会分流至线上——对于一些传统分销渠道做得较好的企业来讲，最怕实施电子商务后销售总量增长不大，只是线上线下有了区别，即只不过是将一个篮子的苹果分到了两个篮子里——对于这一点，渠道网络较广的川企需要做更周全的权衡和布置，而对于深圳家具而言，则应当是参展招商之外较好的进攻内陆市场的营销平台。
而对于渠道较广泛的企业，为了保证经销商的利益，可以将网上销售后的线下服务交给经销商来执行，并给予一定比例的销售分成。但接踵而至的问题是：我们都知道电子商务其实在做减法，通过互联网减少中间的物流、销售环节，从而降低成本，体现价格优势。在此背景下，利益怎么分配？给少了经销商自然不愿意合作；给多了，渠道成本上升，网络的价格优势又失去了。
目前，国内做电子商务做得较好的传统企业是李宁和格兰仕，他们是典型的利用产品差异化来平衡线上、下渠道，通过过季产品和低端产品来占领网络市场，有独立的体系和库存。但是他们只是解决了网络分销整合与管理，线上、下传统渠道的利益平衡依然是个头痛的问题。
不过，更令人头痛的问题还在后面。一旦网络销售只销售过季和低端产品，则可能对知名品牌的美誉度产生负面影响。而对此的解决方式是实现分品牌战略，但如果仅在网络只实现低端低价战略，那无疑又拒绝了习惯网购的高端客户，这反过来又等于自绝了品牌提升和利润空间——毕竟，网络并非是廉价的代名词。
虽然头痛，但可喜的是，大部份企业依然迎难而上，“市场占位”这四个字代表了整个传统企业的思维：显然，网络是营销的一大通路，先挤一席之地，总能分得一杯羹汤。
