一边是不断下滑的业绩，一边是热火朝天的扩张;一边是悉数的人流，一边是店多隆市的气派。3·15、五一两个家居建材销售旺季，沈阳家居卖场纷纷遭遇滑铁卢，这到底怎么了?
一些连锁家居卖场大鳄对品牌商实施霸王条款，要求品牌商要么同进入沈阳所有店面，要么同退出沈阳所有店面，并与厂家联合给品牌商施压，在这场以卖场、厂家和品牌商的博弈中，卖场很强势，品牌商显得很无助。事实上，对于以租赁和管理为主的家居卖场而言，其所面临的主要问题是，如何根据中国消费者消费习惯的改变定制适合本土的营销策略，汇聚人气，提升品牌商的业绩。而在中国本土各地活跃的各大家居卖场都在以降价、打折的极端行为，维持着卖场看似红火的表面繁荣;以要挟商家同进、同出等策略，保持着卖场店面看似的满员。
家居卖场遭受滑铁卢以“家电模式”提高抗寒能力
疯狂的降价、折扣、让利举措，并不是解决家居卖场难堪的销售业绩，帮助经销商渡过难关，实现卖场长期稳定发展的根本行销策略。这种以品牌商大量出血而换取卖场表象繁荣的行为犹如饮鸩止渴。在市场好的时候，卖场与品牌商之间的矛盾可以被利益冲淡;但是，一旦市场不景气的时候，卖场与品牌商的矛盾立即凸显。
中国家居卖场不顾成本让利的背后，逐渐减弱了品牌商后续发展的根基。品牌商倒逼厂商的利润争夺，就是最直接的矛盾反映。品牌商绝不会做无利可图的买卖，为了保持自己在降价后依然有利可图，在不做任何猫腻举动的前提下，只能是将厂家的利润分割过来。厂家在全局控制不利的情况下，破产、倒闭事件亦会随着大环境的恶化而加剧。
从家居业的几大板块来看，地板、陶瓷、卫浴、家具等企业的破产倒闭现象层出不穷，一方面说明家居企业在抵御大环境变化的应变能力不够，另一方面也反映家居业粗放低端的竞争态势，在环境好时显得浮躁娇气，在环境差时必然会丧失御冬的应对之策。这也反映出提升整体家居企业自身的行销策略和运营观念在危机来袭时更为重要。
在危机的脚步还远没有离开身边的时候，放宽眼界开拓另一种模式也是一种途径。能够在危机中，恰如其分的根据卖场自身情况实事求是地创新经营思路，变革运营策略，调整市场定位，改变陈旧嗜好，成为在危机后家居卖场重新崛起的关键。目前，中国家居卖场主要的商业模式，是以红星美凯龙、居然之家为代表，将销售区域分租给不同的家居品牌商，并由红星、居然派驻促销员在卖场销售。连锁家居卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润。
在外界看来，红星和居然更像是地产商。通过赚取进场费、租金获取生存与发展空间的商业模式，在中国发展壮大直至今日控制了几乎全盘市场。这一切的发生并不偶然，似乎看到了国美和苏宁的影子。“沈阳红星和居然的很多高层都是出身电器行业的，电器行业已经非常成熟，家居卖场按照国美、苏宁的卖场模式走肯定没错。我们的最终目的是让老百姓买家居也像买白菜一样方便，让家居行业没有暴利。”居然之家大东店邵总说，“居然之家预计在2015年部分家居类实现直营销售，通过与厂家的合作，减少中间代理商的环节，直接让利给消费者，从而消除暴利。但是这种模式，需要很大的库存和资金周转，只能是部分品牌试运营直销模式。”
