2011年5月12日——小雨——16:00PM——深圳杰申设计——潘再生
杰申设计很“老”，但杰申设计同时又很“年轻”。笔者在走访了杰申之后，这样的感觉始终萦绕脑际。说杰申老，是因为杰申在业界颇具影响力，是一支不容置疑的“老牌正规军”，而且杰申的领袖——潘再生也是正宗的“老家具人”；说杰申年轻，是因为杰申有太多年轻的设计师，他们充满激情，拥有理想和抱负，并用他们的青春年华为中国家具做着不遗余力的贡献。走在杰申的办公室，你能够感受到那份青春活力，那些彰显着个性和时尚的细节无一不提醒你，杰申是年轻的，未来是属于年轻人的。
从早期作为家具企业的管理者，到现在知名设计机构的核心人物，潘再生经历了角色转换的过程。最终杰申定位在家具领域整体包装设计的方向，用他的话说，他只是不希望“自己的孩子被别人养大”。很多情况下，家具企业会将一手产品的不同环节交给不同的设计公司，例如某公司负责产品设计、另外一家公司负责产品的包装、再另外一家公司负责展示的空间设计，这样彼此之间虽共侍一主，却缺少深入地了解和沟通，导致包装的不明白产品是怎么来的，空间展示的环节又跟包装无法匹配，最终成了不伦不类的四不像。潘再生正是经历了这样的失误，也见到了很多这样的现象，才萌生了帮助企业做从头到尾的整体策划的想法，而这也成为了杰申独特的操作手法。
引入客户分级概念
尽管目前家具设计很火，对于深圳的设计公司而言，似乎有一种客户应接不暇的感觉。如果说设计公司早期为求生存不具备太多的选择权的话，那么现在，面对如此庞大的需求和广阔的市场，设计公司应该引入客户分级的体制，从而更好的选择客户，成就更多的成功案例。潘再生很看好家具设计市场，无论是过去还是现在，他始终认为设计是家具行业的灵魂所在，但同时，他也清晰并且坚决地执行着公司内部的客户分级制度，清楚地知道哪些企业才是有助于杰申树立品牌的“金牌合作伙伴”。
深入研究，帮客户细分市场
如果说消费者从家具企业买走的是产品，是一种满足自己生活需求的载体；那么家具企业从设计公司买走的就是一种智慧，一种为企业实现差异化的途径。但设计公司往往局限在某一领域，长期从事某一品类的设计工作，难免会形成一种固化的风格，为不同的企业做的产品，往往会形成“形不似而神似”的局面，都会找到某个设计公司的影子。既然不能在家具的产品品类上做文章，那么何不在现有品类的基础上，研究客户、研究市场，为企业做更细致的产品划分呢？潘再生由此找到了一条为企业完成差异化的道路，同样是实木，他的设计思路是实木板式化，这与现在流行的板式实木话大相径庭，针对具备一定消费能力的年轻人，填补了目前实木家具市场产品偏老气，而板式家具市场又缺乏价值感的空白，帮助企业找到了新的细分市场。
一体化项目，需要一体化管理机制
并不是每个设计公司都能够承接一手产品从定位、设计、包装到空间展示这样的一体化项目的，这无疑需要设计公司拥有庞大的团队去完成不同的专业环节。而杰申恰恰具备这样的实力，潘再生也正是如此定位杰申的。那么，面对如此庞大的队伍，面对各个不同的环节，如何使团队与团队之间紧密的合作，就要求作为管理者的他有一套行之有效的“一体化”管理机制。首先为负责不同环节的团队树立一个设计的中心理念，这个理念像灯塔一样，时刻指引着这些不同的团队，围绕这一主题展开工作；同时，团队在设计产品的同时就开始考虑包装的问题，在设计包装的同时也在考虑空间展示的问题，这样的工作程序不仅能够很好地协调团队之间的工作衔接，也使得每个团队在工作中不仅仅局限于他所负责的环节，反而能够更好的与其他团队联动作业。通过长时间的磨合，潘再生的团队们已经适应了这样的体系，并在工作中培养出了很好的默契。
