整合南康 美芹十献
文/蓝天木业有限公司董事长 刘学春 本报记者 胡炼
2010年，全国家具产业产值近9000亿元，其中深圳家具产业产值1200元，四川成都产业产值600亿，全国做得最大的家具企业全友家具产值70多亿。而深圳产值在10-30个亿的企业约30多家。
但反观南康做得最大的家具企业也仅稍稍过亿，且不会超过25家。实际上，经过二十多年的发展历程，当地企业老板已经认识到产业缺陷，对企业如何快速发展也有初步理解，并开始尝试整合，但整合也产生了很多的问题，如诚信问题、经济纠纷问题，如何保证双方利益不受伤害问题，对市场的开拓问题，产品品质的保障问题，产品品牌的保障问题等等。
对此，我们进行了大量的调查研究，并和全国其他区域加经比较，又综合家具产业商业模式进行考察，在这里，我们必须就整合的必要及如何整合等十大问题，进行一些探讨，以期望对南康家具产业的发展起到一定的帮助作用。
用“6+1”理论
用“6+1”理论
检视南康行业症结
郎咸平“6+1”理论：
处于整个产业利润高端的6包括：产品设计，原料采购，仓储运输，订单处理，批发经营，终端零售；1就是处于利润最低端的生产制造；
我们之前一直自豪地说，中国人最勤劳，最聪明，中国是制造业大国，我们有成本优势；但是仔细想下来就会发现，勤劳是因为无效率；聪明的民族是不会把自己定位在产业链最低端的；同样制造业大国的说法也不成立，因为我们只是给人代工，从而赚可怜的血汗钱。
我们没有成本优势，因为制造成本并没有占到整个产品价值的相当大部分，即使欧美的制造成本高，但这部份可以在其他的“6”中轻松找到。
目前摆在我们面前的严峻问题就是产业链的升级，虽然非常困难，但这是唯一出路。
由上述“6+1”模式分析来看，南康家具行业每一个环节都存在问题，换句话说，南康家具可以视作中国传统制造业陷入““6+1”低端利润困境的典型。
首先，我们来看被视为最具附加值的“6”个环节。
一是，研发设计。家具产业的最关键性环节之一，但这也是目前南康家具同质化竞争激烈的根源之一。在南康，有较标准研发设计配置的企业只有文化家端，蓝天，创业，嘉美瑞，世纪佳缘等少数企业。
二是，原料采购。一般来说，原料采购因采购量而定价格。但是南康人采用最多的橡胶木却大涨。这就类似国外专门针对中国铁矿石采购涨价——因为采购方式不对。同时，南康如此大规模的生产量却还没支撑起一个成型的板材市场，这就导致材料采购产生品类单一，企业大多使用橡胶木，且延长了家具企业的生产周期。
三是，仓储运输及第四环节订单处理。在仓储上，南康大多数企业的仓储多为淡、旺季所困，这与南康家具外销主要“靠天吃饭”有关；在运输上，由于家具体量、重量原因，运输成为最关键一环，遗憾的是南康家具存在物流成本偏高、物流配送不及时、服务不到位、产品安全保障不够、产品损害偏多等多种问题，这与企业同质化竞争、诚信欠缺有关，由此也导致大多数小企业生存艰难。这也导致在订单处理方面，还无法利用现代化操作手段，实现有效低耗的配送。
五是，批发经营。南康家具90%靠批发经营。这个定位值得商榷：一方面南康家具产品档次定位不高，价格定得低，导致批发商利润空间缩小——整个行业产品的毛利润只有10%，就就导致整个行业显得相对脆弱，稍遇风险，企业只能亏本。
产品定价非常被动，其内在原因是同质化竞争非常严重，其外在表现于：一是成本核算不全；二是对批发商约束不够，只望走量；三是对产品质量与档次没有底气。因此，导致南康产品刚开始进入某市场时很受欢迎批发商，但同类产品大批涌入后，瞬时大开价格战，生意也就难做了。
六是，零售终端。南康家具很少考虑终端销售。所以在批发经营、终端销售环节，整个行业还缺乏正规营销团队、展厅，更就没有在各地形成属于自己企业的品牌店、形象店、旗航店、体验店。但正因为终端销售和批发经营环节相似，二者在价格上没有拉开差距。
从营销环节来看，塑造品牌为关键，但如果对“品牌”缺乏理解，对如何卖品牌缺乏研究，又没有广告辅助和文化的注入，这种没有任何包装的“裸体产品”就无法拥有附加值。
其次，我们来看被视为最基础也最不具附加值的“1”个环节——
生产环节。严格起来说，南康家具行业的生产环节模式与全国其他区域的家具产业不同，主要是分工比价细化，比较完善，所以成本更低——其实，它仍然是南康家具之优势，没有这样的好底子，要处理其它环节的问题无异于舍本逐末，好高骛远。
但是，在生产管理上方面，南康家具的生产流程、质量控制、现场管理还有待加强，而在工厂用地上，尚需政府政策倾斜，尚能扩大有效产能。
单打独斗很艰难
产业整合迫在眉睫
经过大量调研，我们认为企业自身积累非常艰难与南康整个行业发展不快是成正相关的。产业整合迫在眉睫，但整合之路也相当漫长，其根源在于：
一是对产业发展的认识不到位。南康家具一贯相信单项突破就可以做好企业，尤其大部分企业负责人认为产品质量抓好了就行。其实“6+1”环节互为条件，互为因果，互为补充，互为制约，互为促进。所以，单项再强尤其是生产上再强也无法全面获胜。
二是南康家具人习惯单干。80%为整体产品企业，这与浙江温州的打火机产业，80%为配套企业刚好相反。就其原因，在于习惯“个私兴康”，就怕靠别人的途径，渠道会掐死自己的脖子。
三是合作磨合难度大。正由于南康人习惯单干，自然合作时磨合难度就大。如果被整合的一方借助整合方的知名度抬高自己的地位，甚至由此损害客户的利益，就很难长期合作。
四是合作沿在摸索阶段。还不知道怎样合作，在条件、标准、要求、期限、保密、付款等方面没有很好的约定，一旦有不合就容易公说公有理，婆说婆有理，形成内耗拖累绩效，甚至一拍而散。
整合南康
整合南康
成产业发展必然趋势
一个区域产业的形成，发展有其自身的规律。南康家具发展已二十多了，现在整合已成为发展的必然趋势，唯有整合，才可以解决南康家具产业模式的缺陷，唯有整合才跟得上全国甚至全球家具业的发展态势，其主要趋势表现在：
1、 通过整合，产生龙头企业，为整个产业树立标杆和榜样，以带动整个产业持续良性发展，从而避免整个产业处在随时全面改行的危险中。
2、 通过整合，引入现代化企业管理流程，提高整个产业的管理水平。目前南康家具产业不缺老板，但缺管理。
3、 通过整合，为南康家具发展创造第二次、第三次发展高潮。目前，南康产业创业氛围浓，但创大业的氛围淡，是以用整合强化信心，酝酿野心。
4、 通过整合，生产专业化，分工化，可以导致产品的直接成本降低并解决同质化竞争严重问题，提高产品的竞争力。
5、 通过整合，解决自愿分散的问题，形成资源优势，集中资源，如土地资源，提高企业的竞争力。
6、 通过整合，形成新的采购模式，解决原材料因采购方式不对而导致的涨价问题。
7、 通过整合，制定更标准的劳务成本模式，防止因企业抢“员工”导致劳务成本急剧上升，让产品成本下降，更有竞争力。
8、 通过整合，形成营销优势。只有形成营销规模化，品牌化，营销渠道才不会浪费，营销人才才不会浪费。
9、 通过整合，弱化批发环节的竞争，解决尤其是南康本地家具商业地产租金不断上涨的问题，让更多的企业建成品牌展示厅，产品体验厅，形成营销终端的形象，促使产品顺利走向终端。
10、通过整合，解决企业成长速度太慢的问题，南康90%的家具企业都在300万以下的销售额，单个积累相对困难，但抱团后将形成强大“聚合”效应。
11、通过整合，提高企业融资效益，减少行业融资成本。
整合形式
整合形式
不能简化为整顿与吞并
对整合要正确的理解，不要以为整合就是被人家吞并或被整顿。整合的形式可以多种多样。
1、 委托加工。指定材料或协助选购材料，指定产品款式，确定产品标准。
2、 被委托加工（OEM），即贴牌生产。是指从原材料至包装由委托的企业负责。受委托的企业只按要求负责生产。
3、 合作伙伴。成为形成企业间的互补关系。
4、 被整合的企业成为整合企业的一个车间。
5、 通过一定的合作以后，整合与被整合的企业成为股东关系。
实施整合需要强调的三点：
一是，强调整合契约。企业之间，企业与客户之间，企业与社会之间，其实质是一种契约关系。契约约定了，有是非才可以辨得清楚，才可以长期合作。所以一定要订立合同，这是对整合双方的法律保障，也是对彼此客户的有效维护。
二是，强调整合生长性。整合是互惠互利、相互促进的。所以整合对双方都有成长性，如果没有双方的成长，那么整合是失败的。
三是，看到整合的负面性。整合虽然有众多好处，但控制不好，也会产生负面影响。其中最大的问题是整合企业之间的经济纠纷。
可以预见，整合将成为南康家具行业发展的趋势。可以断言，从今年开始就会有比较多行业整合现象出现。对此，一方面要注意整合中可能产生的经济纠纷。因此，加强契约精神，强化诚信精神，才能控制住这个风险，以此不致形成社会问题，好事成坏事。
