面临当前国际市场的巨大风险，迅速开拓内销市场的，分化经营风险，已经成为其迫在眉睫的任务。然而内、外销的巨大差别，使得企业的转型面临着种种考验，正如复旦大学中国经济研究中心副主任殷醒民教授所言：“外贸企业转型内需市场，如果凭借‘短期之勇’那就意味着已经失败了一大半，因为内需市场远比他们过去做外贸的商业游戏更为复杂。
盛平安对于外销和内销之间的对比做了大量的分析调查，他表示：“国内市场其实和出口市场的市场营销概念几乎是一样的，但是运作模式却是千差万别。”国内市场专卖店经营面临的卖场、经销商和工厂之间的三角关系处理相对出口市场的销售模式复杂得多，而且订单相对比较散，要求对应的生产系统和生产配套系统都非常完善，同时国内市场的培育需要时间，品牌文化传播在品牌形象产品设计销售模式更在一点一滴的和客户的互动中。
外销企业转做内销普遍有几个问题：首先是对国内市场需求了解不够透彻并伴有产品研发和出货等各方面的系统性问题；其次是经销商资源不够，可供发展的品牌代理商不丰富或者处于起步阶段；再次是卖场资源不够无法通过品牌效果让卖场提供相对有利的商铺位置等。“那么究竟采用什么方式更有利？”盛平安认为，需要结合公司本身的实力,包括产品研发能力,生产制造能力,财务状况,人力资源等去配置,有不少企业自己开独立卖场,也有东莞企业组团开拓家具城这样的模式。
创艺365刚刚转入内销市场初期，公司主要存在人才短缺、企业定位模糊、没有完善和有效的运作机制、供应商和服务商配套的空白、以及行业协会，流通商和供应商对企业和品牌的认知为零等几个问题。“创艺365家居是典型的外销转内销型的企业，经济实力雄厚，我们不缺钱，但是碰到的这些困难和瓶颈并不是用钱就能解决的。”陈保柱在回忆企业转内销初期的时候，不无感慨，他认为，企业文化的建立，是需要一段时间去沉淀，也需要领导有坚定信念和明确的方向。当年海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理 (团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式”，这些都是丰富且体系化的企业文化。
品牌的打造和建设也需要时间去沉淀。很多人认为做品牌是拿钱打广告，请明星代言，铺天盖地的搞促销。但陈保柱认为：“做为转型的外销型企业，没必要跟着其他人效仿，我们也不愿意步人家后尘，除非说我请一个明星代言能够盖过他们，否则如果还达不到他们这种水平我可能不愿意去做这种重复别人做过的事。”只有消费者心中有良好的品牌认知，才会形成好的美誉度；同时辅以适当的广告，增加知名度，两者结合，最终才能形成一个高端品牌。
当然创艺365在转内销的初期也走过一些弯路，花过冤枉钱，陈保柱回忆说：“就拿我们给工厂展厅装修这一块来说，第一次设计施工后不行，砸掉再来；两次不行，又来，第三次才勉强满意，两个月内，设计、施工费用就花了五、六十万进去。”外销企业转型前期走弯路是无法避免的，很多困难和问题是在转型前不可估计的。
外销企业经过多年的经营，典木的崔智勇认为，其面对国内市场最大的优势在于产品，无论是生产的成本控制，还是在产品的工艺、品质以及安全方面，都具有很强的竞争力。但同时，产品也面临初期的定位问题，以及定位后产品体系的改善、升级和调整，以期适应国内不同的市场环境。他表示：“在后续的经营中，外销企业往往会逐渐发现，转入国内市场，不仅仅是产品或市场的改变，最重要也是最难适应的应该是整个商业模式的改变，这里面包括经营过程中所涉及的形象包装、服务管理、资源缺失等。”
另外，在谈到国内目前的主要销售渠道模式时，崔智勇表示各有利弊：“其优势在于能够更好的营造一种家具文化的氛围，大型的专业家具卖场在国外是很少见的，这样的氛围有助于向消费者展示更为直观的生活方式；而中国目前这种主要的渠道模式的劣势在于，其运营成本非常高。”
当然，随着中国商业环境的发展，一些新的渠道模式正在悄然兴起，特别是最近日益红火的电子商务渠道，已经逐渐引起了越来越多的家具厂商的关注。针对这样的新型模式，和风的温亚文表示了他的担忧：“应该说对于外销企业而言，在接触了很多国外的市场之后，更应该在创新和接受新鲜事物方面，有更好的表现，但对于目前中国的电子商务，以及其与传统卖场渠道模式之间的关系，我认为企业还是应该谨慎对待，两者既有重叠，同时也存在着抗衡，新的模式对于旧有的庞大的经销商队伍有冲击，如果无法很好的平衡或者规避两者的矛盾的话，新模式的引进将面临尴尬。”
