2007年科宝进入家装施工领域，2008年推出博洛尼整体精装，正式开启了博洛尼在家装行业的开拓之路。其实，早在2000年初，博洛尼便开始了“以家装为龙头，构筑整体家居解决方案”的市场探寻之路，以“知名橱柜品牌”为基础，2003年推出内门移门系统和衣帽间;2004年推出整体卫浴;2005年推出板式家具、沙发布艺、灯具饰品，2006年推出地板主材产品 科宝·博洛尼一直以对整体家居行业全产业链积极介入的姿态走在“整体家装”的前列。
可只有短短4年时间，科宝就做出了全新的战略转型规划，放弃家装施工领域，转而成为主材平台开放和施工设计开放的“两头开放”经营模式。这是在深入理解市场和企业自身优势之后的理性回归，还是面对家装市场冬季到来前的胜利大逃亡，科宝·博洛尼的这条转型之路，值得引起业内关注。
企业转型：从直接服务业主到服务家装公司
科宝·博洛尼是国内知名家装品牌，总部位于北京，旗下店面遍布全国100余个城市。拥有面向白领阶层的科宝以及主攻高端消费阶层的博洛尼两大知名家装品牌，此外，旗下子品牌钛马赫、九朝会等也广为人知。
对于科宝·博洛尼的全面转型，用蔡明的话解释就是：做自己最擅长的事，抓住企业竞争力的“核心”。在转型后的科宝·博洛尼将形成“主材平台开放和设计施工开放”的“联盟平台”。主材平台开放，原本科宝·博洛尼旗下所有家装品牌运用的产品均系科宝“嫡系”自主生产产品，这也是科宝·博洛尼一直以来追求的家装全产业链模式，而转型之后的科宝·博洛尼将转而以提供“平台”的方式吸引更多国内知名品牌进入，形成一个建材联盟。设计施工平台开放，今后博洛尼将与中小家装公司进行合作，为他们提供设计、施工、环保技术等多资源多体系的支持。而建成平台的首要就是：科宝·博洛尼必须退出家装施工领域。
在未来的平台中，科宝必须努力做到的是：第一，整合好主材资源，以更强势的品牌、更有优势的价格吸引中小家装公司客户;第二，利用自身强有力的技术研发能力，通过十六种生活方式解决方案和九个空间方案的深入研究，扮演好技术研发者的角色，帮助更多中小型家装公司提高施工技术能力和设计能力。
但是，以这种运营模式在市场上立足，不仅仅只是服务对象的转变，而这次转型是否能够成功，主材品牌、中小家装公司是否会买账则有待市场的进一步检验。
左右之困：做施工PK卖技术
困局：玩概念还是开辟另一条出路
从全产业链积极出击到“想覆盖全家装产业链管理很累”;从施工创新、技术研发、环保保证走在装饰施工技术前列到“做施工后与所有家装企业成为敌人”;同时，一线城市精装房将从50%上升至70%，面对新一轮的房产调控而进入“洗牌期”的家装业，科宝·博洛尼以决绝的姿态对旗下经营模式也进行了全面转向。
蔡明说：“与其让 新技术 在家装中只为科宝·博洛尼独享，不如让更多家装公司来分享，惠及整个行业。而这样做科宝·博洛尼就必须全面退出家装施工领域，因为做施工后就与所有家装企业成为了敌人。”
科宝·博洛尼一直以家装施工企业中的“技术派”自居。国内全面引入德国生产厂长和施工总经理的第一人;全球首创家装整体解决方案商业模式，并与意大利设计事务所合作研发了首个以生活方式为核心的16间宅家居体验馆展示模式;首家研发全系统家居木作32毫米技术及柔性化制造 同时，博洛尼还参编了由中国住房和城乡建设部主导的《保障性住房套型设计及全装修指南》、《公共租赁住房的标准化套型设计和全装修指南》、《CSI住宅建设技术导则》等，并被授予住建部“住宅性能研发基地”;博洛尼共参与制定9项国家及行业标准、拥有58项国家专利，协助住建部共同推进中国住宅装修产业化进程。正是因为这些关键性的“技术”的掌握与研发让他的转型看来顺理成章。为无法进行技术研发或对家装设计潮流无法进行深入研究的中小型家装公司提供最全面的技术支持和对中国家装风向的深度掌握，是今后博洛尼的核心。
全面退出家装施工领域，对蔡明来说是将科宝·博洛尼建设成为开放的平台的必由之路。虽然这样的战略转型是“有舍才有得”的坚守，但从市场来看，这也有着过于“理想化”的风险。家装施工不仅是一个家装企业的立身之本，同样是整个装修行业目前无法完全解决标准化、工业化的关键核心。那么，当科宝·博洛尼离开，其目前一直保有的对家装施工领域的技术研发、消费需求分析等优势是否还能继续，并且一直保持先进性?而另一个核心问题是，当得到了更高标准、施工难度要求更高的技术支持后，这些中小型家装公司是否能将其百分之百地运用到日常施工中去?而面对山寨、复制成风的国内现状，技术核心是否能保有唯一性?这些都是日后科宝·博洛尼必须面临的问题。
全产业链PK资源整合
困局：是先行者的探索还是本质“回归”
“与其去做一些我们无法真正取得市场优势的产品，比如瓷砖、地板等，还不如以开放的姿态与这些品牌联合起来。”这是蔡明鲜明的态度。
以“知名橱柜品牌”开始，内门移门、衣帽间、整体卫浴、板式家具、沙发布艺、灯具饰品、地板主材等等，科宝·博洛尼旗下产品链条延伸广泛。而一直以走在行业前列为身份的博洛尼却发出了“想覆盖全家装产业链管理很累”的声音。放弃对全产业链的执着，转而以开放的姿态整合资源，成为博洛尼在整个转型中的运营重点。
在未来的家装市场中，整合产品对于家装公司来说是至关重要的。而目前大多数中小型家装公司根本不具备这样的整合能力。“转型后博洛尼正好为他们解决了这些迫在眉睫的问题。我们可以整合每个主材品类国内前5名的品牌企业，当然也包括科宝的核心产品，如橱柜、板式家具、饰品等。同时，他们提供的产品价格绝对不高于其市场最低价格。”蔡明认为。从卖施工到卖产品，博洛尼又“回归”到了其最擅长的领域。
但是在失去了“施工方”的主体身份后，这种完全介于建材企业与家装公司之间的“中介”平台身份，是否还具备“整合”优势，这也让一些业内人士担心。这种规模化、联盟化的家装公司“主材代购平台”在国内尚属首例，其需要的整合力度与管理支持绝不是一种简单的概念，既要拥有知名建材品牌的“超低价格”认可，又要有足够的家装公司加入，还要区别于卖场和品牌各级代理商，当中阻力也不容小觑。
记者声音
行业向上发展 需要不同的尝试
无论是以市场前瞻的姿态积极引领市场，还是面对市场变化做出的无奈选择。科宝·博洛尼的转型，都是企业在面对市场急剧变化下，根据自身优势而做出的最优化的选择。然而面对竞争越来越激烈的家装市场，这样的转型是否能够成功，仍然需要市场的进一步检验。
但是，值得肯定的是在家装行业已经走过20多个年头的今天，越来越成熟的家装市场，更需要各种不同类型的公司来进行充实和发展，无论是对家装产业链的进一步整合，还是对产业链内部的进一步细化。不同的尝试，对于整个行业的发展都具有向上的意义。
