家族企业面临经营、管理和传承考验
经营方面，最首要的问题是难以做大，一大就出问题，象爱 多、三株、德隆等企业的崩盘。当年的爱多号称每天向央视开进一 辆奥的如今一年也无法产出一辆奥的。二是生命周期短，中国中小 企业平均寿命仅有3.7年，而欧洲和日本企业平均寿命有12.5年，美 国企业8.2年。三是缺资本、少技术，弱品牌。
管理方面，有四个怪现象，一是私营企业国营化，企业越大 制度越是山寨国企——这不是大锅饭是什么？！二是家族企业政治 化，与哪个政治家握手都要炫耀几个月。三是企业老板常缺位，试 问哪个老板还能清晨上班去傍晚回。可能每天打高尔夫的时间比 工作时间长。特别是在珠三角，做个小老板，普遍娶小老婆，生私 生子，这样的人根本不是企业家。老板缺位首先是职位缺位，就是 不上班，从胑务缺位到能力缺位再到心理缺位，能力缺位是你不了 解公司实际情况，心理缺位是一提公司的事就烦。有人说我白天不 来，我晚上来上班，等员工不干活的时候来，你来干什么呢？你当 监工也得看着员工干啊。所以有的人提“三年股改五年上市”是老 板缺位了空想出来的——你兜里没几个钱，你改什么改。这一代企 业家大多是从农民转化过来的，很多习性和习惯就是农民的陋习， 难怪社会对此有成见。还有最后一个怪现象是对企业领导的神化。
说到传承，试问下，你们家儿子管得了你们的企业么？其实 “富不过三代”的魔咒一直罩在我们头上，现在的问题已经不是富 不过三代，是富不过当代，现在的企业靠的是自己的体力和精力， 到了在座60岁已经干不动的时候，也就只有看着自己的儿女把企业 搞没了，这就是“当代富，当代穷”。
管好家族企业出路在于好制度
最大的问题是战略，最小的问题是细节。请问是战略比细节 更重要还是细节比战略更重要。如同矛与盾的故事，我们无法去厘 清这一关系，同时我们发现管理的很多要素，包括战略、细节、执 行力、人力资源、企业文化、组织结构、盈利模式、品牌市场、薪 酬绩效……
当我们要解决一个问题的时候，发现还有许多问题纠结在一 起，因为他们是相互关联的整体，所以，我们提出哪个问题重要的 时候，我可以说出别的哪个问题更重要。因此，商学院讲的管理学 对老板来说没用，财务总监的可以学财务，人力总监的可以学人力 资源，但是如何将之加以整合，则没有定法。
出路在哪里？现在我们回顾在中国农村做调查时，同一块地 同一群人，人民公社的时候年年饿死人。而包产到户打的粮食不但 够吃还能卖余娘。为什么人民公社不行的事包产到户就行了？因 为，其本质是改变了制度，大锅饭让善人变恶人，让好人变坏人， 让勤劳人变懒，而好的制度则让笨人变聪明，坏人变好人，恶人变 善人……在座一定有从国营企业出来的，当你在国企时一定是坏 人，比如开病假条不上班，比如偷车间的玻璃回家。
中国的改革开放实质上是制度变了，从不好的制度变成了好 的制度。我们要改的也是制度。在企业，制度就是以最高效率为目 标而建立的制度。
所有制度都和人性有关，人性则是本私的。 我们的管理是对员工提出要求，而如果员工将工作 当成是自己家的事，我们用得着提要求么。但管理 就是不断地要求，然后管理被员工不断的拒绝。所 以，我们能不能有一种思路的变化，把对员工的要 求变成员工自己的追求。家族企业变革以激励制度 在先，提升管理制度在后。
