前几年至今，明珠一直在与IBM合作。期间，我 们发现IBM已经完全是服务型企业，此前他们是制造 企业，但随着硬件部份先后分拆出去，其70%的收入 已来自服务。
可以用以下几个问题来检验企业是否已经转 向服务型。一是，毛利率的大小。制造型的家具企 业原材料成本比例很高，实质就是卖木头、卖板 子，根本没有提供服务。但是一旦企业的毛利率比 竞争企业高，那就开始有给消费者提供更多服务的 空间。二是，是不是一锤子买卖。如果把产品卖给 消费者后，就再也没有任何联系了，那就是一锤子 买卖，就属于没有服务。三是，是否了解你的消费 者。有的企业在开发、生产的时候不知道家具要卖 给谁。甚至销售出去了，还是不知道消费者是谁， 用的怎么样。针对这种情况，明珠在前几年就已经 对自己的消费者作了全面调查，我们发现消费者首 先关注的是环保和安全，第二是产品的品质，第三 是产品的外观，第四才是价格——明珠主要定位在 三四线市场，包括部分二级市场，大家都可能以为 我们的消费者就是图低价格，调查结果却在意料之 外。这是我们在全国不同区域的大致2000个消费者 中做的调查，所以我们要针对这个结果来考虑。
脱离产品的专业服务模式最难得
最基础的模式是“聚焦于产品的模式”，在这 个基础上转型，一是脱离产品的专业服务模式二是 基于产品的增值服务，两方面努力转型的结果，即 最终极目标是服务导向的解决方案。
基于产品的增值服务是大多数家具企业容易实 成都制造型企业中的前两名。对此，我对这个部门 加以分离，让他成立专业的公司。因为在明珠工业 园的B区有大量家具企业在里面，这样原来归明珠自 有的消防车等硬件软件，包括清扫工，花草园艺等 就可以用以组建专业服务团队，为更多的企业提供 专业的服务。第二个专业团队是物流。现在明珠的 销售不负责物流配送。我们成立物流公司，一年做 什么事我给多少费用，公司没有做到就扣钱，一方 面，他们的服务将更加专业，另一方面我们给的费 用可以养活其团队，在养活的基础上又有了新的发 展空间。
对于我们而言，只抓住核心业务，抓住关键 的、消费者最关心的事，做让自己有长远话语权的 事，比如渠道。把资源放到自己专业的事情上，把 非专业的事情全部剥离出去。说起来简单，但就要 求企业老板区分重要与不重要的事情。
发展到最后就是要提供解决方案
最初始的阶段，没有服务项目，只是提供最基 本的产品的服务。到第二个阶段，企业开始意识到 提供增值服务对消费者的重要性，比如延长保修期 限，提供家装设计等。 所谓增值服务，还是要回到 消费者这一原点，我所定位的消费者关注的价值是 什么，那么我们就因此而设计我们的活动，并不是 产品越好结局就越好：产品越好成本就越高，但消 费者却可能不需要。当然，如果去买不合格的板材 和便宜的其它原料，这是违法的，不诚信的，因此 也是不正确的。
而到第三个阶段是服务的专业性。我曾到过德 国、意大利参观，在每一个家具产业园区都可以看 到，有专业的采购、供货、设备加工，这些都是基 于整个链条而做的细分。因为一个公司不可能把所 有的事情都干了，比如ERP，我就一点都不懂。我们 不可能把每件事都搞懂，我们只需要把自己最核心 的，自己能力最强的地方做到极致，做出我们的差 异化，就可以实现向服务的转变。
至于第四个阶段，解决方案，这就是许柏鸣 老师谈到的九个商业模块。但是一个企业不可能将 所有的模块都做到极致，所以我们要考虑怎么样接 现的转型模式。而脱离产品的专业服务模式，则需 要专项运营优势，包括深圳家具研发院及其它专业 的设计、咨询机构，售后服务团队和IT服务部门。在 这方面我们也在开始尝试。因为国家出台新的劳动 法规之后，我们的导向就是如何提高单个工人的产 出率。比如，内保部门主管非常优秀，在明珠已十 多年了，使得明珠年年在消防和安保评比上都是全 受外部资源怎样发挥长处，尤其是供应链。
