当然，我们考虑的前提还是以消费者为中心，消费者能忍受的交期是多久，找到消费者所需要的时间点，我们的供应链就得按此来完全满足，忙的时候无法交货或是交货时间不准确，都会导致工厂和店面大量库存——到年底库房里全是卖不出去的货，计划错误的货。
这也是一个信息的问题，所以我认为信息化势在必行，通过信息化打通供应链。虽然一次性投入很大，但一两年下来后，在满足消费者需求方面，竞争力就明显比别人强了。信息化也针对供应商——我们不但要打通生产链条，还要打通上游供应链。比如明天出产20件货，就要求供货商明天早晨九点送20个纸箱到工厂，多一个不要，少一个也不够，这对供货商来说要求也是很高的。明珠的仓库如今放的是今天要用的材料，最多也是明天就要消耗掉的货品，所以明珠的材料仓库已经很小了。
企业价值观由产品全面转向消费者我们成天把我们的精力放到了产品上。这样做不是不好，因为有大部份企业连产品都没有做好，没有遵守国家的法律法规。
但是，回头来看，我们的消费者已经发生了变化，不仅仅要求产品的功能，还要求生活品质，居室空间的舒适性，这都是需要我们去研究的。我每次出差回来都要马上扎到工厂去，就象看自己的儿子一样看了才放心，这都要转变观念。包括最近两年成都家协组织企业到明珠来参观，我都对这些企业老板说，不要看这些设备好，如果没有消费者，没有市场，没有可持续的市场，这些设备就是没有用的。
所以，转型还有一个关键点，就是我们的价值观一定要以消费者为中心，以客户的事情为第一位，它已超越我们的流程、制度，我们一些管理层的做法是把老板哄高兴，我说要把消费者哄高兴，把我哄高兴没用，我们的工资不是我发的是消费者发的。
终端夫妻店模式亟需规模化改造
我看到有已经跟了我们16个年头的经销商，其实力仍然非常小，实力最大的也不过三，四千万，而且不是以企业的方式来经营——如果是企业经营方式，它应当是有三、四十个店了。夫妻店和销售企业相比，从战略上来看，已经死掉了。所以，我断言，不管明珠的经销商做得有多好，但从战略上讲已经到了改革的时候。从战术上讲，由于夫妻店没有规模，就会受到很多不可控因素，一两个不利因素就可能让店面关门，即使你经营得再好，店面没有规模就很危险。
未来，在终端服务环节，应当出现5亿，10亿甚至50亿的销售型企业，而不是现在的一个店两个店。如果只有一个店两个店，那就做红木等收藏品产品好了，这是可以做成夫妻店老字号的，但要与明珠相匹配，我们需要规模化的销售店面。要办到这一点，就要看资本从哪里来，人才从哪里来，管理模式从哪里来，这都是对明珠的挑战。今天渠道竞争激烈的形势有目共睹。在这种情况下，已经完全不可能象前两年一样开一店就赢利一店，所以在如何在开一个店的基础上再多开几个店，值得考虑。
