以除尘为核心九个分厂同时推进5S
2005年3月，顾问团队开始进驻工厂，咨询顾问团队的4位顾问分成新疆工厂2位顾问师，天津工厂2位顾问师。其中，笔者负责天津的9个工厂精益生产的全面实施辅导（2005年的时候，天津已经从6个厂增加到了9个厂）。组织架构是以董事长亲自挂帅，任精益生产推进委员会主任，而负责全面事务推进的是家具制造事业部总经理——这位总经理当时已全面掌管着新疆和天津的11个厂，因年少有为而在集团公司有“少帅”之称。
执行期间，每个工厂的厂长为第一责任人，同时选择一位悟性较高的干部作“精益生产推进先锋”，负责和顾问师对接，传达顾问师的指示，协调各工段并落实顾问师的工作安排。顾问师在样板工厂讲解的每一个方法，每一个技巧都需要“推进先锋”回到各厂去协调落实，然后顾问师再到各工厂检查和督导。美克开始导入精益生产之前，也在实施5S，但这一5S是停留在表面，有通道线，有区域指示牌等，没有触及到5S的真正核心。按照事前制定方案，2005年第一年，以5S现场管理和品质管理为核心进行。而5S又以消除现场顽疾灰尘，区域规划和物品工具的定位管理，以及营造改善氛围这三件事为核心。经过顾问师的悉心指导和企业管理干部的坚决执行贯彻，5个月时间，员工的改善热情得到了极大的发挥，成功的创造了一个可以与电子企业现场环境相媲美的制造环境。对此，企业董事长感叹：没想到我们的员工这么聪明，没想到我们的能力这么强，没想到我们的精益推进团队这么优秀。
焦点课题攻关专注改善产品品质
由于美克90%产品出口欧美，产品品质被放在了第一位。在5S贯彻的基础上又开始导入实施“品质”焦点课题改善，解决常年困扰制造部门和品质部门的品质慢性病，多发病。所谓焦点课题攻关，是站在科学思维的模式上去现状分析问题，解决问题，固化成果的一种系统而科学的改善方式，这对广大管理干部来说也是第一次。
第一轮品质课题是由推进办公室统一下达“解决实木产品碰划伤焦点”课题，由各厂的厂长亲自主抓，工厂的品质科长负责实施步骤计划制定和全面协调工段的执行。通过5个月的顾问指导和全体改善，天津区9个工厂中8个工厂改善幅度都下降60%以上，品质改善的成功，也说明，只要专注于改善品质，员工的智慧是层出不穷的。
2005年天津和新疆两区共有改善提案23468件（含水平展开），其中天津区19225件，新疆区4243件。改善涵盖了吸尘改善，效率提升，安全，品质提升，材料节省利用，加工工艺改造，可谓是硕果沉沉。
在2005年取得品质焦点课题改善的基础上，2006年开始，各工段自立课题，制定实施计划书提交给推进办公室会评审，评审通过后，自主开展课题，此次，课题全面覆盖了品质各方面，“再战碰划伤”、“封边脱胶”、“节疤修补不良”、“流油”、“手感不良”、“抽屉缝门缝不良”、“色差”、“包装错漏件”等等……，全部由掌握课题推进方法技巧的各工段自主推进，顾问师实施半指导方式。近10个月的时间，两轮焦点课题实战下来，天津区共实施焦点课题50个，品质得到改善，产品又上了一个新台阶，而最重要的，是广大基层的管理干部掌握了工业化思维模式，通过对数据统计，分析，得到改善的焦点和方向，通过现场制造因子的把握分析，寻找发生根源，按照计划去改善，以及如何巩固改善成功，学会了如何系统解决问题的方法。
2005年3月～2006年6月，1年多的时间里面，“改善”这个词深深的植入了美克这个企业的心脏和血液里。改善氛围得到极大的推广，自发的工厂与工厂之间的评比，工段与工段的评比，班组与班组之间的评比，各厂的改善看板，改善长廊里面都是员工自主制作的，展示着他们自己的改善成果，改善心得，改善风采，他们在行动着，他们在快乐着，他们在享受着改善。
消息传得很快，很多周边包括河北的小型家具企业知道后，都来以各种诱人条件挖这些精益改善的精英们。对此，美克推进委员会办公室主任幽默地说：如果能将精益生产带给这些小家具厂效率大步提升，也算是我们为中国的家具事业做的一个贡献。
