多品牌、多系列运作在家居建材行业尤其是家具行业似乎是一件再普通不过的事情，一个年销量只有几千万的企业同时运作几个品牌的情况很常见。从正常的市场营销角度考虑这并非是一件好事，因为做市场需要聚焦，毛主席也说过“用一个拳头打人”，资源分散使用对于非市场领导品牌存在很大的弊端，有可能哪个品牌哪个系列都不能发展。但如果在特殊的市场时期，或现有品牌、系列遇到瓶颈的时候继续开发新品牌、新系列也确实是企业管理者和营销经理增加销量的一个办法。
企业多品牌或多系列运作一般都是独立店面分开操作，这样的好处是利用品牌与系列的互补组合多开店，抓不同需求的消费者，这也基本符合企业创造多品牌多系列的初衷。
1、品牌定位、市场定位差异化，形成互补，而非干扰。
既然是多品牌或多系列运用，各品牌和系列间的品牌定位和市场定位就必须要高度差异化，每个品牌和系列涵盖不同的潜在客户群体。如楷模居品旗下有楷模100、大普、大术、拿铁等几个品牌，这些品牌的产品和消费者定位是完全不一样的；慕思旗下有慕思360、慕思凯奇等几个不同定位的产品系列；欧派集团旗下也有欧派橱柜、欧派衣柜、欧派卫浴、欧派吊顶、欧派壁纸、欧派木门等几个系列，这些系列本身在产品就是差异化，也都是独立门店经营。
2、不同品牌与系列分开操作，各建各自店面。
建立多品牌多系列的直接目的就是充分占领市场，各建店面的情况有以下两种，第一种、以风格和产品等为差异化的品牌和系列一般会同时出现在同一卖场，但店面分开操作，如上述的慕思、楷模和欧派；两个系列或品牌之间价格差异不是很高的也会出现在同一卖场，如米兰家居的高端系列和中端系列在广州琶洲红星美凯龙都有店面。第二种、以价格为主要差异的品牌或系列根据市场级别分布。如科宝博洛尼橱柜分家后，博洛尼橱柜只做高端卖场和市场，基本集中在一线城市，二线城市很少见，而科宝橱柜在一线卖场和城市很少，基本集中在二、三线市场；米兰家居客餐厅建立两个系列后，高端系列只在一线市场布局，计划开店数量为100家左右，中端系列除在一线城市布局外，重心下沉到三、四线市场，主要开发地县级城市。
企业在建立多个品牌与系列后，必须对市场进行细分，不同定位进入不同市场，这样才能通过多开店提升自己的销量。
3、多品牌与系列相互支撑，相互合作。
对于在同一卖场与市场的多个系列或品牌肯定是互补关系，不管是同一经销商操作还是几个经销商操作，企业必须协调之间的关系，让多个品牌与系列相互支撑、互相合作，实现资源的共享。
在开店的同时，营销经理还需要特别关注关店的数量，一个已有专卖店的关闭所造成的品牌和销量影响将是巨大的。笔者也曾发现某些企业一年新开专卖店数量为二十几家，但关店的数量却达到了十家之多，这样的不仅浪费了企业的巨大资源，对市场的负面影响也会不断传播并长期存在，所以对于营销经理而言新、老专卖店必须要两手抓，两手都要硬。
