家具类传统型经销商还大量存在，但一些大型经销商正在向品牌运营商转变。品牌运营商到底与传统型经销商有何不同？传统型经销商向品牌运营商转变到底需要克服哪些困难？又该如何克服呢？
何谓品牌运营商
从产品代理模式看，品牌运营商分为两类：由纯品牌买断商向品牌买断加传统代理的复合式经销商转变和由传统代理式经销商向品牌买断商转变。从品牌发展深度看，品牌运营商也分为两类：依托知名厂家品牌和创造自己的延伸品牌。传统经销商向品牌运营商转变则是一种长时间积累的结果。传统经销商是从赚取利差的批发商或坐商开始发展起来的。从品牌发展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即产品品牌和自有品牌。比如，一些依托原有经销公司发展起来的经销商。
但更高层次的品牌运营商是让所代理的产品品牌依托在自己的品牌上，即创造自己的品牌。比如，苏州亚博家艺在业界的品牌精神就是诚信与服务，其品牌打造的过程又是如何做到的呢？他们联合卫浴、地板、装饰等行业成立“品牌联盟”，将产品直接销售给渠道商。对消费者，又自建终端，不时举办团购活动，其品牌核心就是为消费者着想。其代理的产品，无论品牌影响力大小，都是依托在苏州亚博家艺公司的品牌精神之下的。
如何从传统经销商像品牌运营商转变？
传统型经销商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业”。传统型经销商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢？
明晰自身定位
传统型经销商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，经销商老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。比如，笔者接触的某位经销商给自己的定位是专业做某区域市场代理商。再如，一些经销商利用自己的优势专做某一渠道，如团购。
处理好内部关系
经销商老板要学会尊重下属员工。在中小型经销商企业里，经销商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。经销商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。
建立完善人才发展和管理模式
传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结。而在这一点上，江苏亚博家艺无疑是成功的。
自2008年末起，亚博家艺对于店面管理上，据了解，亚博家艺的所有店长都拥有公司的股份。关系全局的投资项目、经营方向等重大决策要经董事会的审议通过后方可实施。对日常的经营事务则实行岗位责任制，让部门经理、外销科长及所有员工在自己的工作范围内都有经营权，通过充分授权，调动了大家的积极性和创造性，灵活处理具体经营事务，发挥每个员工的主观能动性，共同为公司发展出谋划策，形成合力实现业绩的整体提升，推动公司在激烈的竞争中立于不败之地。
人才战略决定了企业发展的未来。人才战略对人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。传统型经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。另外，如何处理公司内部人与人之间矛盾是非常重要的，比如空降职业经理人与原有员工之间的矛盾。
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