在人才使用方面，公司一方面从内部培养、重用有实际营销管理经验和较强业务拓展能力的人员；一方不惜重金从外部引进综合素质较高、具有市场开拓管理能力的新生力量。在用好人才的同时，亚博更注重留住人才，公司有完善的分配制度和丰厚的福利制度，中层以上管理人员更享有公司红利；一年一度的拓展训练更是从身体和心灵上对全体员工进行全方位的提升，使广大员工体会到：“管理是严格的爱，培训是最大的福利”。
传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼会计与出纳的职能。二人间的私事，如因琐事吵架，很有可能影响到公司整体，甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。
记者手记
《未来企业之路》有段话说得好，“中国的制造企业在改革开放30年中风雨兼程，如今又走到了历史的十字路口。后退、犹豫或畏缩是没有出路的，内在的结构性矛盾并不会因此稍减。因此，必须化挑战为机遇。”
对于中国家具行业而言，一个无序竞争行业的成熟，一定是竞争至极致时破局重组，再次入困破局、重组进化，多次的往复使得行业净化。而竞争壁垒不断提高，使得行业从暴利转向微利、从群起蜂涌到精准强势运营，商业模式最后突破在消费的需求认同上。
有人说：品牌的竞争并不是中国家具企业间竞争的终极阶段，中国家具企业间竞争的最终阶段应该是企业综合实力的竞争，也就是从企业内部的生产、运营、管理到物流、销售等整套环节所构成的商业模式的竞争。
而今，北京克拉斯的单沙发系列做到北京市场的客厅系列托拉斯模式，同时克拉斯还做到全国国外品牌引进的托拉斯；香港盛家从南深圳至北沈阳单品牌市场店与独立品牌店组合连锁运营模式；苏州亚博在华东市场集散地从零售商转型为代表品牌工厂的区域运营服务商，至今运营已近两年时间，从单一品牌开始进入多品牌运营，从原有经销商单打独斗推广品牌到运营服务商策略化、系统化的组团推广品牌，也已在厂、商之间得到了较好的成效。另外，广州金海铭超大全自营的百世家具，整体运营5万多平米以家居生活用品类宜家及传统开放式专卖店形式的全自营模式等等模式的探索，都给我们以无限的期望。
另外，经销商转型的关键是不断提高运营能力和管理水平，按企业化、专业化、品牌化、市场化来运营经销商实体，并积极探索创新盈利模式。模式的价值，就是有着优于竞争对手的运营方式方法。固守传统的营销发展模式和陈旧经验的经销商正不断被市场淘汰，而寻求创新成为经销商恒久不变的法则。作为最贴近消费者的终端渠道控制者，标准化的管理流程和服务流程是他们的核心竞争力。
商业模式决定企业的未来，企业家没有理由对商业模式说不！
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