北京安迪智信公关顾问有限公司CEO 沈志勇
“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。”这是气象学家洛伦兹1963年提出来的著名的蝴蝶效应。蝴蝶效应说明，一件看似微不足道的事情经过一系列演化很有可能触发一个极大的变化。在企业经营的过程中，来自客户的投诉或者抱怨可能就是引发企业公共关系危机的“蝴蝶”。
客户的抱怨和投诉如果不能得到重视和有效处理，客户可能会对外抱怨甚至产生过激行为，进而吸引媒体参与曝光，引发公共关系危机。在微博大行其道的今天，这个过程变得更加快速——客户在微博上的抱怨，有可能产生大量转发，并吸引有相同抱怨的客户迅速集结，在网络上形成有影响力的声音，加速危机的形成。无论是从去年轰动一时的达芬奇家居事件、西门子冰箱事件还是百强家居、左右沙发的公关危机，几乎都是因为客户的投诉没有得到有效的处理，最后演变成危机。因此，了解投诉的原因和应对方法，在理念层面形成对投诉的正确认识尤为重要。
顾客到底在投诉什么？
在中国消费者协会近期公布的《2011年全国消协组织受理投诉情况分析》报告中，家具消费中的投诉按性质分排在前五位的依次是，质量问题55.6%、营销合同13.3%、价格4.0%、虚假品质表示2.2%、广告1.7%，还有其他各种原因的投诉占到20.7%。
客户投诉的类型主要是三个方面：第一，产品方面的投诉，包括购买假冒伪劣产品、产品标识不当、产品质量瑕疵、价格不合理等产品方面问题；第二，服务方面的投诉，包括服务态度不佳、专业知识不够、因服务场所管理不善而造成客户人身财产损失等；第三，在广告宣传方面，对功能和品质过分夸大导致客户投诉。
由此可见，尽管客户可能会越来越“挑剔”和难“伺候”，但是企业规范好自身的经营和管理，让消费过程更加透明，尊重和保障客户的合法权益，是最大限度避免投诉的前提。
欢迎投诉，将投诉视为改进自己的机会
在企业的经营过程中，客户投诉在所难免，用什么样的态度看待投诉则是关键。如果企业只是看到客户表面的抱怨，就放弃了通过投诉改进自身产品与服务培养忠诚客户的机会。
海尔公司的案例值得借鉴，海尔在某一个区域的投诉量大增，说海尔的洗衣机不耐用，维修人员经过调研后发现，原来当地农民用洗衣机洗地瓜，地瓜的泥土堵塞了排水口，维修人员将这一情况反馈给公司后，海尔没有简单将这件事看成消费者使用不当，而认为这代表了消费者的一种普遍需求，进而研发了既可以洗地瓜又可以洗衣服的地瓜洗衣机,该产品一时轰动城乡，一问世就供不应求，成为海尔电器史上的一个"经典"。在这个案例中，地瓜洗衣机的性能在其次，但顾客的不满意确实有可能成为企业开发新产品和赢得市场的重要推动力，海尔善于将客户的意见落实到企业的管理流程，以完善的服务流程和态度赢得声誉。
因此，企业应该以积极的心态应对投诉，企业应该在内部建立起“欢迎投诉”的文化，当一个企业以这样的姿态面对投诉时，不但可以很好的解决问题，还能从投诉中培养忠实客户，发现更多机会。
看看全球电商巨头亚马逊是怎么做的吧。作为亚马逊的创始人和CEO，贝索斯的邮箱里经常会收到各种各样的“顾客来信”，尽管大多数老板都将这些不请自来态度第一，兼顾客户情感诉求和利益诉求
尽管投诉涉及的类型和涉及的原因很多，但客户的核心诉求无外乎两方面：利益诉求和情感诉求。因此在处理客户投诉时要首先要判断客户到底是利益受损还是情感受损，如果是利益受损为主，则需首先按照相关规定给予补偿；如果是情感受损则需重点加以劝导和安抚，令客户觉得受到重视，在情感上得到弥补；但是不管是何种原因投诉，企业都要优先考虑客户感受，在情感层面与客户拉近距离，先平息客户的愤怒，拉近与客户之间的距离，再结合实际情况进行处理，大事化小，小事化了。切忌指责和怠慢客户，把自己站在客户的对立面，这样只可能激化矛盾，最后越闹越大难以收场。
在去年轰轰烈烈的罗永浩咋西门子冰箱的事件中，冰箱本身存在的问题并不致命也不难解决，完全可以通过正常的售后途径进行处理，就算全部进行更换成本也不高。罗永浩的诉求更多是要西门子一个承认问题并道歉的态度，但是西门子在这方面一直态度暧昧，矛盾因此一步步激化，在造成一系列负面影响之后，最终西门子还是被迫道歉，但是已经给消费者留下了恶劣的印象，损害了西门子的品牌形象。
另一个例子是，有顾客在微博上言辞气愤抱怨伊力诺依的服务问题，伊力诺依董事长史晓燕微博中对出人意料的以破口大骂回应其抱怨，让人大跌眼镜，尽管事后史晓燕解释是吴把当客户当竞争对手并道歉，但是作为企业领导者以如此简单粗暴的方式应对客户抱怨无疑是给其品牌抹黑。 在处理投诉的时候，企业往往对顾客的投诉意图存疑，同时患得患失害怕承担损失，从这样的态度出发很难处理好棘手的投诉。在面对难缠的客户时，应该适时让法律部门介入，保留处理过程中的相关证据。但是总的来说，绝大多数客户还是善意的。 领导上阵，建立充分授权的投诉应对机制 客户的投诉往往涉及企业的各个部门和环节，因此企业应该建立一个系统的充分授权的投诉应对机制，将各部门负责人编入其中。现在很多企业往往把接受投诉的工作交给客服人员，客服人员在安抚客户情绪和化解客户误会方面作用明显，但是一旦涉及到实质利益问题的时候，客服往往难以有效应对。
在这个时候，最好的办法是，授权客服人员作为投诉处理的负责人，牵头相关责任部门，由具体部门给出解答和判断，客服人员再根据公司相关规定给予处理。通过对客服人员的授权保证了客户的投诉自始至终都有一个固定的人处理，避免因问题被推来推去而激怒客户，同时也保证了投诉处理的有效性。
日本经营之神松下幸之助在创业阶段曾经有很长一段时间在公司建立“客户抱怨中心”，负责处理一切有关客户的不满及异议，松下幸之助每周安排固定时间亲自接待投诉的客户，和他们面对面沟通，听取他们的不满和建议。由企业领导人亲自出面处理投诉，证明了企业认错道歉的诚意和对客户的重视，也在公司内部形成表率，有利于形成有效的投诉处理机制；此外，企业领导人亲自聆听投诉，使得领导人对企业的产品和经营有更直接的了解，倾听消费者的声音，可以帮助其作出正确的决策。
当然，处理好投诉还有大量具体的工作要做，如内部投诉系统的建立、内部协调机制的建立、相关人员的培训等，在此就不一一展开。笔者以为，理念和认知层面的统一是企业进行投诉管理基础也是前提。随着家具行业进入消费者品牌时代，自媒体的兴起和消费者维权意识的觉醒，投诉将会越来越常态化和多元化并成为触发公共关系危机的导火索，企业特别是高级管理者应该充分重视并早作准备。
