Ashley进入中国 前进中的四大隐患
一是进程稍缓：
2010年Ashley进入中国，考察与其市场定位相似的中国领军企业全友和掌上明珠，事后寻求合作，未果；万福阁家具（昆山）有限公司开始建设成为其在华唯一规模型工厂。
2011年Ashley同期参加三月广州展、东莞展，展后宣布年内在中国开店，未果。随后，在全国范围，包括江西南康、四川成都寻求合作工厂，未果。
2012年5月11日，Ashley中国上海店试营业，这是Ashley进入中国后第一家店。
二是定位模糊：
早在2010年参展时，Ashley国际运营总裁ChuckSpang曾向记者表示：“无论从产品风格、消费群体还是营销策略、销售模式，目前我们都没有明确的定位。中国是一个全新的市场，我们需要一边做一边学。”这也表现在虽同期参加两展但展位产品系列不清晰、不完整。就其目前所展示的产品而言，应定位中端大众，但与开店高端商圈似成矛盾。
三是影响乏力：
到目前为止，Ashley仅与有美国背景的行业媒体《今日家具》达成合作关系，而这也是为人所知的其唯一合作媒体。可以这样说，从Ashley进入中国一直保持低调神秘态势，不为消费者所知，甚至也不为业界所知。2012年5月18日Ashley中国上海店正式营业，而就在当天可以搜索到的相关媒体信息仍然寥寥无几，据观测可发现与相关商业微博达成了某种商务合作，以宣传其开店活动，但因投入甚少，效果也相对有限。
四是模式可疑：
这也正是杨亚中先生质疑的重点。Ashley经销商加盟条款相当苛刻，仅“万福阁可根据自身判断可随时更改付款条款并书面通知经销商。”这一条就被业内人士形容为“卖身契”，一般而言，经销商是不可能如此签约“自讨苦吃”、“自讨没趣”的。那么，Ashley到底会以什么样的盈利模式来引诱经销商签定如此苛刻的条约呢？——否则，难道他是逼人不加盟？！事实上，有业内人士表示：“相对于中国本土众多的家具品牌，Ashley的产品价格并不是在同行中最具竞争力的。同时，在中国现有的物业租金压力之下，Ashley的产品并不适合经销商加盟，即不适合开设加盟店。”
众所周知，Ashley初步作的市场定位是二三线大众产品，而这一渠道竞争相当激烈。这一产品定位所针对的最广阔的市场在中国二三线甚至四线城市，但这些地方已有四川领军企业在先，牢牢控制了渠道网络，Ashley既然无法与其合作，那必无法分得他人一羹。而另一部份是分布在大中城市的这类消费群体，应当如何捕捉到这一市场份额，且又要避开中心城市的高成本从而使己获益——这是全友等四川领军企业思考多年的问题，并不断努力在寻找解决方案。Ashley有可能一到中国就能解决这个难题么？！在某个意义上，Ashley和宜家之间是否又存在竞争？
其实，外国大牌家居企业进入中国，已经不算什么稀罕事儿，百安居、百思买、家得宝等都曾雄心勃勃的进军中国市场，但真正成功的却没有几家。Ashley首店选址百思买，而在发展步伐上也如百思买进入中国的策略类似，一直保持低调、谨慎和缓慢，同时在终端销售上注重消费者体验营销。当然，我们也可以看到Ashley一定有其独特的生产、经营理念和管理模式，这些优势都具有不可复制性从而支持他在北美取得相当非凡的成就，但Ashley在新的环境面临着更多新的挑战。它是否会重蹈百思买的覆辙，还是会成为中国家具市场的大鳄，我们拭目以待。
相关链接
洋品牌 为何铩羽而归？
1、百思买上海旗舰店
所在地:上海
地址：徐家汇肇嘉浜路1077号
进入中国时间：2006年12月28日，百思买中国首家旗舰店于徐家汇开业。
闭幕时间：2011年2月22日，突然宣布关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划于2012财年间在中国开设将近50家五星电器门店。也将关闭上海的零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下五星电器品牌中。整个全球最大的消费电子零售商，在进入中国5年后，终于承认自己水土不服。
原因及影响： 1.入华时间过晚失去先发优势。2.高端定位，“买断经营”推高运营成本。
2、家得宝
开业时间： 2011年8月26日，全球最大的家庭装修材料零售商家得宝在北京举行的开业庆典上宣布，对于2006年12月13日从家世界建材超市有限公司收购而来的12家分店的整合工作已经顺利完成，并且，在中国六大城市的所有分店同步举行开业庆典。这标志着家得宝正式进入中国市场。
闭幕时间：2011年2月14日，全球销售额最高的美国家居建材零售商家得宝(Home Depot)关闭了在北京的最后一家门店。过去两年，该公司已关闭了内地的5家门店。
撤出原因：外媒及当地分析师表示，家得宝一直未能找到适合中国这个全球最难做的家居市场的商业模式。支撑家得宝美国业务的DIY文化，在中国并不存在。
他山之石
那些追随百思买脚步进入中国市场的零售商们应该吸取哪些教训呢？
●利用本土知识与相关的早期经验。外资啤酒酿造商一直未能让本土消费者对高端啤酒产品买账，而SABMiller则利用对另一个新兴市场——南非——的了解，更好地判断了中国市场的情况。
●从小做起。唐思杰表示，如果百思买现在制定在华发展策略，就会尝试一下“快速、即时、低成本”的想法。对中国业务进行重组、关闭土耳其两家自有品牌门店以及对美国供应链进行修补的总成本高达2.25亿至2.45亿美元。即便其中只有一部分成本可归因于中国的试验，那也是一场代价高昂的试验。
●多线并进。如今全资拥有五星电器的百思买，将在中国扩张这一本土品牌的门店。但同时也将酝酿网络销售的想法、与本土企业合作，并探索店中店等其它选择。
●与众不同。作为唯一可信赖的产品经销渠道，苹果直营店在中国取得的成功，与百思买的经历形成了鲜明对比。
●保持谦逊。外资集团似乎仍然很容易对于自身商业模式的适用性感到自满，其程度会令16世纪的葡萄牙商人都自叹弗如。
