“高回报精益企业”是在极少浪费的精益生产之上，根据价值链原理、分工原理、投资回报理论等将生产制造体系中非本企业核心竞争力部分的业务流程以资本运作等方式转移至企业外部；将大部份直接的销售工作和相当多的末端品牌推广工作推向分销和其他渠道体系；将大量物流和后勤工作外包给专业公司，但将其置于企业直接控制之下。
实施战略采购，任何支持和采购的决策都基于全球性的比较利益分析；对于集团化的公司，实行财务统筹和税务优化；尽量减少总资产量，严格控制固定资产增加，加快资产流动性，使企业集中优势的人财物力与核心在高附加值产品和服务的创新与生产上。
企业核心竞争力是什么，从最基础上来讲，仍然是产品的高质低价。这也是为何在2012年6月8日2012米兰展潮流趋势论坛后，有部份企业建议再多组织一些生产管理论坛的原因。对于大型企业而言，生产管理已经通过技术设备的提升有了质的改变，而对于一般企业负责人来讲，生产管理仍然有很大的改善空间，他们希望朝管理要质量，朝管理要业绩。
陷入管理困境的企业都是相似的
托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭则各有各的不幸。在企业中，需要的是反其道而行之，因为成功的企业各有各的成功之道。但不成功的企业表现肯定有惊人的相似：现金流紧张、库存高企、应收款高、品牌不振、渠道不畅、企业效益低下、企业文化因循保守、内耗不稳、人力资源薄弱、产品竞争力不高、增长乏力、利润率低等。
企业的导向自然就是销售额。企业不顾一切地追求销售额。一个是从物质极度缺乏的时代过来，只要多卖就能多赚钱，已形成经验。即使发现后来销售越来越难了，最不费脑子的方法就是降价，美其名曰“价格战”。另一个是从当年的国营企业以计划为中心的极端走向反面的极端，市场第一、客户第一的宣传深入人心，使商家不假思索，“宁让利润，不让市场”。过去三十年很多这样做的企业高歌猛进，证明他们那种简单直接粗放的发展方式正好适合中国那个发展阶段。但是如果没有差异化的产品（形成有利的市场供需差别），如果没有制造成本的大幅降低（企业承受更低的供需价格平衡点），扩大生产和销售规模并不能给企业经营状况带来好转，相反可能带来更大的管理和财务挑战——相信紧随全友家私之后的各大板式企业更能体会这样的痛苦。同样，处于成都前列的板式企业也无时无刻不盯着全友的变化，全友在差异化、低成本化上的每一个举措都可能影响着另一个企业的发展。
但反观一些异军突起的公司，比如套房企业中的沃克，沙发企业中的帝标，他们自己的品牌，完整的营销渠道，有核心技术、差异化的产品，这让这一系列中型企业日子相对更好过一些。
“高回报精益企业”预示企业的未来
中国的改革开发和人们的努力，创造了一大批企业家，成就了中国制造。但当一个企业度过微型企业、小型企业阶段后，他们发现过去粗放型的发展方法已完全无法适应企业的增长，而从客观来说，金融危机后加剧的各种挑战让其更难受，2012年整个家具行业的萧条让大批企业感受到生死存亡的威胁，哪怕并非迫在眉睫。
从理论意义来讲，有良好的质量控制体现，有规范的体系建设，有精益企业模式和生产体系，轻资产、有很高的净资产收益率、总资产回报率、有灵巧高效的市场反应能力等等。这种企业通常会在十几年或更长的时间里“可持续的盈利成长”。
“高效能”指其机敏的反应能力。“高回报”指高回报率，盈利能力。高效能、高回报的精益企业运用所有可能的系统工程原理、经济学原理、投资理论、经营生产理论、精益生产实践等于企业设计和改造的方方面面，提高企业的整体效能并产生更高回报。这样的企业应是新时期所有尚未达到国际先进水平的中国企业追求的理想企业，是企业转型升级的目标和必由之路。而可以并有责任最终决定这种努力的人，只有企业家自己。
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