在2012年，仁豪率先开始进行企业内部改革，目标是用最少的人，做最高效的事，在经济危机之下节约企业成本，提高工厂的生产力与竞争力，进行产业升级。这是仁豪家具公司今年的主要目标。作为企业掌门人尤国忠而言，将更加注重企业内部员工的办事效率，同时加强员工的再培训，从根本上解决大企业内部人力成本过高的问题。
因此，仁豪今年的主要动作就是着手进行内部的大调整：
一是生产线的调整。据仁豪总经理助理筱艺向记者介绍，和许多其他的大型企业一样，仁豪今年同期的销售业绩比预期的要低，但是相比较去年同期而言，又略有上升，特别是在单店产出上，还是有不错的成绩。为了更加提高企业的生产效率，提升企业竞争力，仁豪的管理层经过研究决定，首先就是针对生产线进行一些大的调整。
二是人员的调整。作为一家员工数在千人以上的工厂而言，每天都会有正常的人员流动现象，仁豪针对这一点，在人员流出上实行比较宽松的政策，但是在人员招进上的要求比以往更加严格，在数量上也有所控制，对于新晋的员工都实行严格的要求，在学历、经验等方面都有所限制，就是为了提升员工的门槛，提高企业的整体人才水平。
另一方面，企业在人力资源成本上也进行了控制，目的就是希望能以同样或者更少的人力成本来完成更多的业绩和任务量，改掉许多大企业中普遍存在的“吃大锅饭”的现象。而在人员改制方面，势必会涉及很多一线工人的切身利益，但是企业顶住压力，进行了大刀阔斧的改革，企业内部的精神面貌也焕然一新。
对外，更加脚踏实地地辅助经销商队伍。将店面的管理标准下放至每一家专卖店内，并定时派出督导人员直接到店里进行销售指导，对店员进行培训。与此同时，工厂内部首先会对业务人员和督导人员进行前期培训，帮助他们在能力上获得提升，并通过相应的考核才能上岗服务。在人员管理上，企业实行精细化管理，甚至具体到督导人员在一线每天的时间安排都一一细化，不仅能够让工厂更直接地掌控终端市场的反馈情况，也有利于督促专卖店的提升。
而在帮助经销商的具体细则上，工厂首先是通过专业的市场调研数据指导经销商的销售行为，例如哪种尺寸和产品风格适合当地的现状，哪些是最畅销的产品等。
企业通过找对市场需求，进行产品的优化组合，来帮助经销商提升销售额，而这些辅助工作实施的前提都是基于经销商的理念与企业经营理念一致，志同道合，才能更好地合作下去，将工厂的经营思路实施到底。
在渠道开发上，仁豪将继续往三四线城市开发的战略路线，这也是由企业本身的产品组合所决定的，高性价比的产品特性让仁豪迪诺雅特别看好其产品在三四线城市的开拓空间，同时，由于不断上涨的物业压力与三四级城市的市场发展现状，企业也希望能够尽量以独立店的形式在终端出现，以保证经销商的利润和开店积极性。据悉，这个模式已经开始在安徽地区进行了尝试，如果试点成功，下一步将向全国推广开来。
尤国忠认为，为了达到以上的这些市场目标，企业的产品线一定要丰富，同时还要有所区别。“视觉”系列就是基于这样的经营理念研发出来的。针对现在市场上购买新房的人群大多以年轻人为主，他们不仅在产品的文化价值和性价比上有自己的看法，同时在产品设计上的要求与以往的购买人群也有很大区别，个性化的产品更能吸引他们的眼球，同时产生购买欲望。因此，企业特地研发出了针对现在主流户型的后现代系列产品“视觉”，这个系列的产品不仅在色彩上有所创新，采用了更为年轻化和时尚化的色彩组合，同时在设计上也更为简洁，符合国际化的潮流趋势。
尤国忠认为，大家现在都在说环境不好，更需要有一些创新的意识。就“视觉”的产品系列而言，可以说目前在中国家具行业基本上还没有这样一种创意，“因此我们可以在这个领域中引领一个方向”。
另一方面，企业在预算管理上的要求更为严格。为了达到企业管理目标，仁豪还专门成立了一个企业预算管理委员会，由15名内部人员组成，总经理助理筱艺坦言，这个委员会的成立，在企业的成本控制上有着很大帮助，因为企业所实施的每件事情都必须是预算里面提前通过审核的，在后期，还要保证每件事情都落实到位，并有相关的人员进行逐级的考核，类似于一个项目的运营，对于企业在成本管理、目标管理上的帮助自然不言而喻。
在成本控制上，仁豪还于7月5日召集全国供应商召开了一次名为“仁心豪迈，携手共赢”的研讨会，围绕“合作双赢、共同发展”的主题，进行了多方的讨论，旨在让供需双方建立长期、双赢、共同发展的供应链体系，以有效应对当前家具行业市场遇冷、产品滞销的低迷环境。让大家联合起来，带给终端消费者真正的优惠，在这种时期共同度过难关，以保证整个产业链的顺畅。
尤国忠认为，在经济形势不好的情况下，供应商们很可能为了保证利润，将价格上涨的压力转移到一些大型企业当中去，但其实很多供应商在管理成本上存在着许多漏洞，仁豪此次召开会议的目的就是为了让各环节的供应商能够有一个在一起交流的机会，学习如何让大家的管理更加规范，让企业的运营成本最小化，利益最大化，最重要是如何在这样的环境下实现共赢。
