从早期的单纯贸易开始，百利集团在办公家具领域的道 路上走了超过20年的历程，在这样的过程中，企业经历了三 次影响企业发展的重大变革，首先是从贸易型企业向制造型 企业的转变，从简单的办公区域隔板产品入手，百利完成了 早期企业属性的蜕变；随着行业的发展，单一产品的加工企 业逐渐感觉到了力不从心，于是百利进行了第二次变革—— 产品线的变革，由单一产品扩大成为全体系的办公家具专业 制造集团；09年以后，国内办公家具制造企业面临着一次重 要的决策，随着国外品牌进入中国市场，一些具备一定知名 度的办公家具企业受到了国际品牌的关注，企业主面临着被 收购还是自主经营的方向决策，百利选择了自主经营，并开 始确定了未来信息化、数字化资源整合，为客户提供整体办 公空间解决方案的发展战略。
百利集团正在经历一场工业革命
正如所有的工业革命一样，信息化、数字化的体系建 设，通过更为可靠的系统管理整个企业的运作和运营，通过 提升企业制造设备的引进，逐渐完成用设备替代人力的革 命。而百利正在经历这样的过程，百利集团战略企管部总监 唐敏杰先生介绍道：“其实不仅是家具产业，中国整体正在 像西方发达国家一样，经历着数字信息化，这也是国家对传 统制造业亟待转型升级的要求，作为企业，一方面根据自身 的发展情况，战略性系统化地进行企业自身的变革，另一方 面也需要紧跟政府的政策导向，紧跟社会发展的步伐。”
在百利变革转型中，其中重要的一项是提出以“全链条服务， 提供整体办公空间解决方案”为企业核心业务的概念，是此次变革 中最为重要的战略重点。中国的大部分制造企业，都是从单一产品 做起，逐渐完善自身的产品体系，拓宽产品线，在此基础上，通 过强化自身的其他能力和水平，例如R&D、供应链、服务体系、物 流配送体系等，通过整合产业链达到为客户提供全面解决方案的能 力。“整合能力，说起来似乎很空泛，但事实上这是当下中国企业 竞争的核心，谁拥有更多的资源，谁拥有更强的整合能力，就能够 在未来的市场竞争中脱颖而出，百利集团经过多年的经验积累以 及品牌传播，才具备了提供解决方案的能力，这并不是一蹴而就 的。”唐敏杰补充道。
“2:3:5”构成办公市场法则
不同于民用家具市场，办公家具市场更为复杂，尽管就成交体 量而言，办公类客户也许在数量上胜于民用的普通店面销售，但不 容忽视的是，随着中国商业的发展，办公家具的市场要求也变得更 为多元化，除了普遍意义上的产品品质要求外，更加考验企业专业 水平的是更为多样化的个性化需求。唐敏杰表示：“不同于民用家 具的批发零售模式，办公家具多以项目和工程为主，很多大型项目 甚至涉及到第三方的设计机构，作为办公家具供应商，不仅要满足 使用者的要求，更要配合设计机构的方案，对方案进行全面的专业 指导及实现，使得定制的设计方案最终得以实现和落地。”
事实上， 承接大型项目的办公家具供应商是通过一 种“2:3:5”的整体实力水平得以凸显其优势的。其中，2是代表 产品属性，也就是企业的生产制造及产品开发能力，即产品功能 结构物理实现，是由产品本身来表现的；而3则代表一种行业属 性，即依据客户行业特性、行为需求实现；5则指满足客户自身品 牌个性化、大规模定制成熟和成功实现案例，需要证明企业有极 强的整合能力，以及极高的服务水平，这一项是目前办公家具企 业最重要的能力，也是最难实现的，当然，对于客户而言，这一 项也是促成合作所占比例最大的一项。
共赢合作加强供应链整合能力
正是由于大型办公家具企业涉及的生产规模大、原材料消 耗快的特点，企业要良性发展需要整合供应链，在原材料环节进 行严格的审核和把控，这样的条件不仅来自于百利集团本身对于 产品品质的严格要求，更来自于客户在项目成立之初，就对于产 品的相关指标订立的底限。唐敏杰解释说：“目前的办公家具市 场，特别是一些大型的企业和政府采购行为，都会在项目招投标 的环节中，对所使用的原材料的一系列环保、防火、使用寿命等 指标有具体的要求，所以我们在选择供应商的时候，也必须按照 客户的要求进行对比和审核，通过考察供应商的资质、综合实 力、品牌知名度等条件进行筛选。”
事实上，面对中国为数众多的不同供应商，要想和优质的供 应商保持长期的合作关系，建立稳定的供应链体系，作为上游企 业的百利集团有着更为成熟的手段和方法。很多具体的做法都是 建立在对供应链高度重视的基本认识上的，企业和品牌的发展， 离不开供应商的支持，那么企业在发展的同时，应该更多更好 的和供应商进行有效、共赢的互动，一次加强双方的合作默契程 度，并稳固合作关系。“我们在供应链整合方面做过很多具体的 工作，在普通的商业关系以外，我们更通过定期举办一些社会性 的公益活动，联合我们不同的优质供应商共同进行相关的传播工 作，达到共同发展的目的。”
