2009年-2010年高涨的全国一片“斗地主”潮流，这所谓“斗”还停留在“文斗”状态，口诛笔伐之下想要卖场能退一步，厂商、经销商和卖场间“和气生财”。但卖场彼时正是跑马圈地、繁花盛锦好时节，以“一方独大”之心态，哪里有什么心情静下来听听来自客户、来自第三方的声音。
想象一幅这样的情景，在一个广场上，人们互相推攘，拥挤不堪，想找寻出口却不知道方向在哪里，但如果你站得高一点，看得远一点，就知道周遭的种种拥挤对你来说其实都毫无意义。因为，自由在高处。此次总裁班，许柏鸣老师花了一整天的时间从理论的高度给学员从战略定位到框架设定到执行方案的落地系统地进行了一番梳理，并详细分析了美克美家、宜家、全友、明珠等多个企业实例，让学员走出了只见树木不见森林的困境，让学员带着如何重新定位自己的企业的问题去听课，并教授给大家一套工具、模型和方法。
差异化将是唯一选择
和曲美的赵总略有不同，他认为战略定位是双向思考的过程，要充分考虑企业现可获得的资源和自身基因，同时把握好市场需求和确定机会市场，二者相互作用相互影响的。很多企业一开始并没有战略定位，做着做着有问题了，或者有更大的报复了，才重新考虑战略定位问题。可以说，成功的企业，一定是拥有清晰的战略定位的。他表示，定位的三个坐标：价格与价值驱动、经典定位与时尚定位、产品线宽与产品线窄。
市场金字塔的中间层级呈白日化竞争状态，差异化将是唯一选择。宜家在五十年前创立初期，认真分析了几乎现有的每一个有实力的企业在市场上的位置，究竟什么地方拥挤，什么地方还有机会。发现唯一的空白点是低价位的现代产品，只有flou一家，虽然这个细分领域只有30%的市场份额，但小市场却成就了如今的大宜家。
差异化要找准相对优势
从市场金字塔模型的最新的发现显示，在塔尖的企业，像达芬奇，美克美家等，零星可数；在低端的低价产品，如全友、明珠、双虎，发现能够找得到的品牌也不多。最高端和最低端都有非常突出的企业出现。但在中间层级却拥挤了成千上万个品牌，号称有6万个家具厂，企业之间呈白日化竞争状态，彼此在红海中淹没。
“对于处在中间层级的企业，差异化将是唯一选择，谋求相对优势，或者绝对优”许柏鸣称，只有满足了需求、供应商、自身这三点才能细分差异化。然而，家具有自己特殊的物质属性，要通过购买频率低，款式、功能、材料、环保、售后服务等多项进行综合评估才能相应细分相对的优势。同时，因为是综合评估的产品，很多企业往往在众多的综合指标中迷失方向。
企业要发展，光有战略还不够，必须要寻求落地系统，而产品服务体系，商业模式、品牌这三个模块是基础。企业必须要拥有清晰的战略框架和详细的执行方案，并随着形势的变化不断进化。“时机不成熟或实力不足够的中小企业转型须韬光养晦、暗度陈仓”许柏鸣建议，规模较小的企业，在如今的市场下可以重新定位，尝试新的模式，有长远的发展规划。
