张雪飞(化名)最近一次逛宜家，惊喜地发现自己非常喜欢的那款原价19.9元的斯古拉装饰用花盆仅需9.9元，降幅高达50%，她赶紧又买了2个，打算带到办公室使用。
今年9月以来，宜家有近300个产品大幅降价，热销的原价49元的思库布储物盒降到29.9元。在张雪飞看来，宜家的某些产品价格已经低得不可思议，比如17件套的普塔食品保鲜盒，价格仅19元，而闻闻看也几乎没有塑料(10220,-55.00,-0.54%)的异味，说明质量还不错。她盘算着，这么大一套保鲜盒，在商超里起码要上百元。
为什么宜家的货品，有降价的空间？在消费者得到实惠的时候，有谁的奶酪被动过吗？
“宜家创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的经营理念是提供老百姓买得起的家居用品，这就决定了我们在追求产品美观实用的基础上要保持低价格策略。”宜家中国地区(零售业务)总裁吉丽安(Gillian Drakeford)对《第一财经日报》表示，“优势在于，我们控制了供应链的所有环节，能使每个环节都有效地降低成本，使其贯穿于从产品设计到(造型、选材等)、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程。”
低价战略的背后
与其他的家具设计师仅考虑产品的样式新颖相比，宜家的设计师不仅仅考虑此因素，同时也将设计作为直接影响产品的选材、工艺、储运等成本的关键环节。
以邦格杯子设计为例：为了以低价格生产出符合要求的杯子，设计师必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其他颜色(如红色)的色料相比，成本更低；为了在储运、生产等方面降低成本，设计师把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而更能节省成本。后来宜家再次将这种杯子高度、杯把儿的形状作了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间。
不断采用新材料、新技术来提高产品性能的策略，也是宜家不断创新以降低成本。比如， 宜家的设计师采用奥格拉椅子复合塑料替代木材；后来，为了进一步降低成本，宜家将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品。
宜家还发明了“模块”式家具设计方法(宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产；同时，有些模块在不同家具间也可通用)，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。
在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。
张雪飞在宜家商场几乎看不到导购员，吉丽安表示，这是因为宜家把顾客也看作合作伙伴，顾客翻看产品目录，挑选家具并可以亲自体验，然后自己在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。这样，顾客节省了部分费用(提货、组装、运输)，享受了低价格；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。
“逆向定价”战略
尽管像张雪飞这样的一线城市白领对宜家的接受程度尚可，但是宜家的一份品牌资产调查显示，在中国有56%的宜家顾客并不认为宜家所有产品都是低价的。
“消费者预期与实际价格相比确实有差距。”在吉丽安看来，这是制约更多中国消费者了解和使用宜家产品的障碍，中国消费者的收入水平不能与欧美消费者的收入水平相比，所以宜家中国更致力于改变这种现实挑战。
吉丽安透露，为了让产品具有持续的降价空间，宜家中国正全力打造一个全方位、整合的商业模式。包括新建了宜家工业集团，致力于研发和打造中国市场的产品；在上海建立研发中心，与中国供应商一起开发适合当地的产品；优化目前的供应链，比如目前58%的产品直接从供应商到商场或者终端消费者，而到2020年，宜家亚太区物流服务总裁高博扬表示：“这个数据将达到75%。”要知道，物流成本占到宜家产品成本的1/3。
另一方面，就是从与供应商合作中找到解决方法。从零售反馈看，哪些产品卖得好、量越大，供应商越有动力进行工业化、机械化生产改造，这会形成一个“正循环”。同时宜家也正准备帮助供货商进行信息系统改造，使其能根据宜家商场每天的卖货动态，规划其发货计划和生产计划，从而缩短了整个供应链的周期，降低了成本。
而宜家能保持价格优势的另一个原因是其独特的“逆向定价”战略。与传统的成本定价法不同，吉丽安表示，“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在此之内，尽一切可能做到精美、实用。
有意思的是，宜家产品的推出很多时候来自于供货商，比如一套名为Trysil的卧室五件套，就是中国零售商了解到当地消费者的需求，并参考市场上同类竞争产品的价格，设计出有竞争力的销售价格，有时宜家销售部门还需要参考所有宜家商店的销售记录，按照“价格矩阵”确定价格从而保证某类产品利于销售，比如低于市场价格10%。
然后，研发部门再与供货商一起，结合市场需求设计出满足当地消费者需求的产品，就是说，在设计之前，宜家就确定这种五件套的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。如今这个方式正在中国发挥效力。
回应与供应商的矛盾
不过宜家的低价战略也引起一些压榨供应商利润的质疑。就在今年8月，宜家与部分中国供应商“断交”的消息开始迅速散播。十几家宜家前代工厂“单飞”并联合推出了一个自有家居品牌——嘉宜美大型家居连锁商超。还有券商的数据显示，国内为宜家代工的企业平均利润率在5%左右，而非代工企业利润率可以达到40%以上，低的也在15%左右。
“宜家希望将供应商作为伙伴关系共同提升效率和生产工艺标准，并且不断降低成本。”主要负责领导宜家在大陆和台湾地区采购业务的宜家贸易有限公司大中华区贸易区域经理Peter Wisbeck提出了另一个解决方案。
他说，宜家的一个策略是，用工业化、机械化来解决人力资源成本翻倍的问题。比如，这个进程让劳动生产率增加了2~5倍。
“我们希望用这种方式以及合理利用物流空间、产品合理规划等方式降低成本而不是压榨供应商。而从利润率的角度来说，虽然各代工厂的利润不同，但是宜家为其提供了长期稳定的订单，这使其能保证长期的稳定的收入。同时合格供应商还将会得到宜家的扶持，并获得更多的订单。” Peter逐步接近了那个问题，最终回答说。
