在李小茹看来，宜家的家居用品在传递一种生活态度——环保和个性。这是一种面向所有人的更漂亮、更实惠的家装概念，以及简洁和标准化的审美教育，而购买和独自安装的过程更是对家和理想生活的设计过程。她说：“我的家就要有我的样子。”另外，宜家巧用空间的理念更适合中国大城市的小户型。
宜家的魅力当然不止于此。“宜家餐厅的饭很好吃！”北京的赵宇告诉《中国经济和信息化》记者，他在附近的地产公司上班，他和他的同事常去四元桥的宜家商场吃午饭，有时候还可以在样板间价值4000元的床垫上美美地睡一个小时。
一元钱的冰淇淋，三元钱的热狗，以及会员免费咖啡，这也是让一些人记住宜家的理由。但要是想把中国人对于宜家的喜爱全都罗列下来是件困难的事情，那可能会是一本与电话黄页一样厚度的册子。
这些很容易能让中国的消费者忘记宜家在欧洲的便宜货形象。甚至，用惯了实木家具的中国家庭已经不去注意从宜家买来的柜子里是否夹杂了纸壳。
这是全部的宜家吗？
当然不是。在一些欧洲媒体记者的笔下，英格瓦和他的宜家拥有“纳粹主义、所有权不明和忽视社会责任的肮脏形象”。
上世纪90年代，媒体对英格瓦的人品和政治经历的质疑让宜家颇为难堪。1994年出版的一本关于纳粹时期瑞典历史的书中多次指出英格瓦在青年时期对纳粹怀有好感。不久，瑞典《快报》记者从国家档案馆里找到资料，资料表明英格瓦多年来都和瑞典法西斯头目佩·恩达尔保持着联系。同年10月，在面对采访时，英格瓦证实自己参与了“新瑞典运动”，并承认少年时很欣赏这位右翼思想家。据说他当时“脸色通红，愤怒地拍着桌子大声叫骂”。
打击还在后面，英国《金融时报》记者把英格瓦和希特勒进行了比较，得出结论：“英格瓦是个实际上的纳粹分子。在他那完美的、亲切友好的宜家哲学以及经过装饰过的纳粹主义成分之间，又在一定程度上存在一致性”。英格瓦在回忆录中也亲口承认，他年轻时期的政治立场可能与宜家这个企业存在联系。
宜家到底属于谁，也是媒体津津乐道的话题。1978年，宜家的董事会就开始经常讨论公司是否要上市。但迄今为止，所有的股份只属于一个人，那就是英格瓦。上市意味着企业营业额和利润额向社会公开，这是他最不愿看到的。
社会责任的履行更是让宜家饱受诟病。全球避税不说，另外两点也使宜家大受指责，一是曾经雇佣童工，二是森林杀手。这也可以理解，面对商业诱惑谁都难以自制。
但拉米雷斯在1993年给《哈佛商业评论》撰文时指出，“至于宜家，我想说，我的孩子不是出生在宜家的床上。”
“坏老头”逼走曹跃伟
在中国，宜家的“双重人格”有着另外的版本。尤其是在为宜家代工的老板眼中，英格瓦现在是个“聪明而冷酷的坏老头”。
不过，曹跃伟的确从宜家得到了好处。这不仅包括合作初期宜家送来的大量订单，还涉及到宜家所要求的质量及环保体系为曹跃伟的工厂带来的能力提升。曹说，“这点我要谢谢这个老头子。”但他随即就抱紧双臂表示，那是温水煮青蛙。
宜家在消费者眼中的成功构建了强大的品牌效应，这种能量导致英格瓦在产业链上拥有绝对的控制力。
这给曹跃伟与宜家的矛盾激化埋下了伏笔。他认为，对于中国的代工厂商，宜家通常的做法是——合作前期，宜家会用大量的订单诱使代工厂开心地去做大量产能的投入，投入完成后，他们便被宜家成功绑架了。此时，很多人会发现此前的投入并没有足够供选择的其他销售及出口渠道(只有少数几家)。
但当时多数代工厂商尚未察觉到危险的来临。他们正拼命地借钱、贷款，招工人。一年的合同结束，工厂似乎是赚到了一些钞票。但负责结算的宜家会计刚刚走出大门，另一批签约下年订单的宜家工作人员便会紧跟着进来。他们通常表情严肃，不抽烟也不喝酒，话语也很简洁——降价。
按照宜家的长期计划，供货商需要每年降价2至3个百分点。这个数字看上去并不可怕。通过规模化、精益化生产，带来劳动效率的提升作为抵消，似乎是可以实现的。但是对工厂而言，原材料及人力成本的上升却难以抵抗。实际的情况是，新车间投产后，按照宜家的质量要求和价格，收购价格已经低于生产成本。“那么，宜家会告诉你，好吧，辞掉一半的工人，选择更好的机器。”曹跃伟表示，对于那些不听话的工厂，宜家通常都会将其扫地出门。
曹跃伟对此体会颇深。2009年，国家对外贸出口企业实行退税政策的第二天，宜家采购部门就通知代工企业，“价格要再降两个点，因为你们享受了退税政策。”当时，曹跃伟说他听完这话，耸耸肩笑了。
纠缠不清的还有宜家的“AB角计划”。同一种产品，宜家通常会扶植出数家企业，然后按照忠诚度区别侧重点。一般情况下，宜家提供给B的订单仅是A的十分之一，并不使A感到太大竞争。但如果A一旦出现问题，B之前所做的准备可以迅速扩充到比A还大的产能。曹跃伟说：“但是A的今天就是B的明天。”
他表示，最可悲的是宜家曾找企业代工一种小床头柜的案例。按照宜家的计划将其分成前后两部分，并分别交给两家企业生产。结果是，这两家工厂最后连一个完整的柜子都做不出来。
“这样的工厂若是丧失了宜家的订单，后果”曹站起来说，多数代工厂最终完全失去议价能力，任凭宜家摆布，却又脱离不了它。
这种说法显然不会得到宜家方面的认同。宜家大中华区贸易经理PeterWisbeck告诉《中国经济和信息化》记者：“我并不认为宜家的采购价格压得太低。”他表示，中国企业在生产效率和管理上，还有很大的利润挖掘空间。在他看来，宜家需要做的就是不断帮助工厂进行工艺改造与管理升级，从而降低成本，以获得零供的双赢。
但冰冷的事实是，自2010年以来，包括曹跃伟手中最大的一家工厂在内的，为宜家生产“诺顿大拉桌”(宜家一款畅销产品)的伊春友好华丽木业、华龙木业、沾河林业局、哈尔滨林兴木业、内蒙库都尔木业、大连广通木业等多家东北地区的代工厂都已关闭。他在这些工厂看到的是，崭新的设备上落了厚厚一层灰。曹说：“之所以我没倒下，是因为我的另一家工厂生产的百叶窗在美国十分走俏。”
2011年，曹跃伟最终炒了他老板的鱿鱼。但他始终觉得有些喘不上气。他说：“不堪忍受的人走了，但还有大量的人想挤破头涌进来。”
“这是一个围城。”嘉宜美执行董事李俊明(嘉宜美非控股的最大股东、云南港都家具总经理、中国家具销售商联合会现任会长)对《中国经济和信息化》记者说，“此前的宜家几乎是完美的。”宜家商业模式的成功之处在于注重客户感受，他们做了别人曾经以为价值不大的事情，最后换来了客户的认同和推崇，这一点至今也让他为之敬重(上文提到的昆明白领李小茹就是李俊明的妻子，他们都曾是宜家的会员)。
但他又表示，看到身边发生的这些真实的故事后，再坐在宜家商场里柔软沙发上时，“我感到的是冰冷”。
