工厂工厂，您要直面各方需求
1.消费者要什么？
一方面，消费者一如既往地渴望卖家能够提供整体家居解决方案，可以实现一站式、套餐式购买——装修实在是一种费心、费力、费时、费钱还达不到理想效果的“遗憾”事，谁能让消费者省点心，省点了力、省点时、省点钱，还能少点“遗憾”。正是针对这样一个需求，大而全的企业得以凸显，尤其以四川领军板式企业更是在近十年里发展迅速。但是2009年以来，中国经济的下行之风和城市化进程导致的刚需高峰使得大众市场越来越庞大、但越来越挑剔，让大而全的企业无法抵挡利润的诱惑，又备尝磨合的艰辛。事实上，有一些大而全的企业产量已经出现了大幅的下滑。
另一方面，新一代具备购买力的消费者已经开始非常注重风格款式的差异化，工艺品质的精细化。这就要求产品的丰富度与个性化相得益彰，形成平衡。
与之同时，经过多年的广告侵染与教化，品牌影响力已然开始控制中国购买的习惯，消费者开始认可品牌具有独特的门类含义：不同的品牌代表不同的产品质量、款式、品格以及消费人群的经济或文化特质。
一句话来总结，消费者需要属于自己的独特的全屋家居解决方案，未来获得一样一个方案，他们更倾向于接受一个他认为可以理解甚至代表他个人的品牌。
2经销商渴望什么？
什么样的经销商才是最牛的经销商？对于二三线城市而言，拥有自有物业，代理多个品牌，形成事实上的综合卖场的经销商是其一——或者可以这样说，经销商更愿意将之作为自己最理想的状态。这样的状态并非是和大而全的企业合作这么简单。事实上，与大而全的企业合作，不仅产品雷同没有了竞争优势，而且经销商明显失去了话语权——这也是近年来，一些优秀经销商陆续离开大而全企业的重要原因：约束太多自由太少，利润空间却得不到相应的保证。
而换个做法，与多个质优价廉的单一产品品牌合作，最大的麻烦是多头对接，不仅工作量大，关系协调也相当复杂繁琐。为此，经销商非常渴望与集以上二者之优点之品牌合作。
另外，相对于厂商与卖场，第三方经销商在企业规模上和运营水平上都要低很多，大多无力打造自身管理系统，他们渴望工厂的全力扶持与帮助，当然如果他们是店中店，那就还需要卖场的助力——或许，这就是一个新时代的来临，厂商和卖场需要同时转向，共同为经销商服务。
3卖场需要什么？
一直以来，卖场都渴望与其有核心竞争优势的大品牌合作，愿意在位置，面积与推广上优先考虑，在租金费用上给予大的优惠。
工厂工厂你想做成什么样？按生产规模来看，可以把中国家具行业中的企业类型分成三类：一是大而全的品牌企业、二是单一品类的品牌企业、三是小而全的品牌企业。
大而全的企业，已然在大众消费市场形成了巨人，但是简单的OEM模式不仅使得产品雷同无太多特色，而且成本过高价位优势不再。不仅如此，松散的OEM模式导致运营效率低，管控难度大，结果一是产品质量非常不稳定、二是交期无法把控。这正是最近几年川企大店模式“光芒”不在的核心原因，当各大企业都以“爆破”等方式频繁“轰炸”大众让大家都“视听疲劳”的时候，最基础的管理模式及水平成为了企业的软肋，直接制约了企业的发展。随着优质综合大卖场的不断下沉，对川企大店的冲击，将不断加强，对于这些企业来说，依然潜伏着极大的危机——现在要问的是，谁先意识到了危机的到来？
另一个极端是小而精的企业，对于这一类单一品牌企业而言：虽然实力较小，运营费用高，许多企业发展都比较缓慢。深圳市西格家具董事长钟治平认为，其掌舵的企业即是如此。因为一直专注于做高端软床，所以产品从款式和质量上都相当上乘，但是发展还无法形成有“倍乘”效应，如果企业还缺什么，他说，“规模”肯定是企业的核心诉求——但是对于他们而言，并不是最危险的，拳头产品可以保证企业的稳定，市场的稳定，不会大起大落。大而全企业虽感乏力，但并不会最早感知危险，小而精的企业虽觉缓慢，但同样不会突然“缩水”，只是一些小而全的企业已然“春江水暖鸭先知”，对于他们而言，既无大而全企业的规模又无单一品牌的产品优势，2012年，企业发展已经艰难，2013年危机更大。
因此，“在目前市场惨淡，竞争白热化时期，各企业渴望有一个好的商业模式来突破重围。”钟治平说，与之相应的宏观背景是“中国的经济发展速度已经放缓。”但是一方面，企业供大于求现象严重，不要盼望井喷时代出现，一方面随着国家城镇化建设步伐的加快，可以乐观估计还有10-15年的商机，理由如下：
其一，来自住建部的数据显示：中国城镇居民人均住宅建筑面积在2009年年底就已达到30平方米，这虽然不及欧美发达国家（欧洲国家人均住宅面积大多在35平方米～40平方米），但已超过同处亚洲的发达国家日本与韩国（日、韩人均居住面积为20平方米左右，其中日本人均19.6平方米，韩国人均19.8平方米）。另据浙江大学不动产投资研究中心、清华大学媒介调查实验室等研究机构最近联合发布的《中国居住小康指数》报告显示（40城市10308份问卷调查结果），北、上、广、深等一线城市居民自有住房拥有率在70%左右，其他省会城市及发达地级城市大多在70％～80%，这不仅高于世界平均水平，也高于多数的欧美国家（例如，美国65%、英国70%、日本60%）。这意味着中国城镇居民的住房及装修刚性需求高峰期已过，今后不大可能会出现房地产长期火爆增长的局面。
其二，国人在消费观念上与欧美国家不同。目前中国城镇居民仍有20％～30%的人口（为1.5亿～2亿人，6000万个左右的家庭）具有初次购房及住房初次装修的潜在刚性需求，加之每年新增1%城市化率所带来的新城市人口（每年新增1500万左右城市人口，约合500万个城镇家庭），城市改造及旧房改造，居住环境改善二次、三次购房等因素。未来10年，每年的住宅需求仍可维持在1000万套左右，与目前的商品住宅年销售量大体相等。因此，中国的住宅销售及家居建材产品消费，在10年内持续下滑衰退的可能性也较小。
正因为对未来的预估乐观与悲观同行，在未来的10-15年里，大洗牌时代将真正的到来。
整合资源小而精企业要主导权
对此，钟治平将之描述为演员和导演的关系：如果中国家具行业是个大舞台，目前家具企业是“演员”多，“编剧”少、“导演”少，由于资源浪费严重，大家在为争取不可多得的一席之地而苦苦挣扎，甚至乱战一团。
因此，“资源整合”成为中小企业最渴望的强大之路。只有开始“资源整合”，才可以做行业的编剧：以整体家居解决方案为核心，拿出科学系统的家居品类组合方案，为消费者提供一站式，套餐式服务，为经销商提供科学完善的品牌组合模式，并提供运营管控系统模式。只有开始“资源整合”，才可以做产业链的导演：以组合模式为核心，整合工厂，分销商，咨询策划公司等资源，搭建平台共创大业。
基于此，他慎重地抛出绣球，希望多个小而精的企业能够抱团，组建成品牌战略联盟集团化公司。
因为，目前的市场环境“需要做大研发、大营销，”但是如果企业没有规模，没有产量就无法支撑如此庞大的“研发和营销”体系，只有通过横向拓展——家居品类不断整合拓宽；纵向延伸建立强大的分销体系，做到有统有分，“统”可形成统一的品牌、营销、研发分则是生产、分销仍然由各个企业自行承担。统分结合的商业运作模式，才能真正实现产业链条上的“微笑曲线”。能够全面解决来自消费者的需求。
“组建品牌战略联盟集团公司”可以有五大好处，一是发展快：整合现有行业资源，组成联合舰队，比任何一家企业发展都快；二是投资少：不需要投入固定资产；三是风险小：既有统的功能，又有分的功能。运营费用相对较低，边际效益高；四是核心竞争优势大：集大而全企业与单一品类企业优势。横向无限拓宽，纵向无限延伸，企业可快速发展；五是收益大：规模大，收入高，运营费用小，集群智慧。收益率比现任何企业都要高。
