过去，大中型川企的崛起奠定了四川产业集群的在中国家具行业的地位；
现在，大中型川企的发展状况与对未来的探索将决定四川产业集群的走向。
为此，在谈论过中型企业的徘徊、小型企业的向上态势后，让我们把我们的目光慎重地聚焦到——大中型川企探索未来路。
从2002年开始，中国家具行业工业总产值每年都以20%以上的速度增长，2004年总产值约120亿元，四川家具产业正是在这一阶段进入了一个高速发展期，一部分企业开始大量引进先进设备，大力建设生产基地，随之而来，爆发出了惊人的产销两旺态势，由此形成了四川大中型企业支撑的“工业化集群的集体爆发”——正是这一期间形成的大批亿元级以上川企成为了川企的象征，左右着川企的走向。
这一批川企，以全友、双虎、掌上明珠等领军企业为表率，从一开始便将产品定位在中低端，以低廉的价格迅速打开市场，以此，凭后发优势确保发展速度。在研发上，做“微创新”和“拿来主义”，以节约研发成本；在产业链上，追求“大而全”产品系列越做越长，实现一站式购物；在渠道上，全国开花、做的就是包括县城、农村在内的普通老百姓能够买得起家具。
由此，川企面对产业区位特点、地理特点、市场定位等多方面的因素，通过几十年的发展，在中国家具生产区域板块，逐渐形成了四川家具特色运营方法，初步建立了自己市场发展核心竞争力。虽然带动了近些年的行业高速增长，事实也证明了其发展方向的正确性，但是，作为四川家具企业的先行者和实践者，四川大中型家具企业在最近两年的发展，也暴露出许多问题。现在的四川家具行业甚至有“发展倒退”的“假象”，其表现在“发展型企业发展迅速，规模型大企业波澜四起”的局面。
为何会产生如此困局？
川企长远战略亟需调整与清晰
今天的四川家具企业，在规模上、产品链上面已经在国内具备了一定的竞争优势。同时，近几年很多企业在全国的生产配套战略布局上也有了明确的方向。
不过，任何的发展肯定是有它的两面性。有乐观的发展，也会有不乐观的发展。事实上，四川的一些大中型企业就明显地陷入了两难的境地：没有生产规模，市场产品供应难以支撑；提升生产规模，市场消化能力的不稳定和企业固定资产的维持压力又很大。
对此，我们有应对的措施吗？
很多中大型企业将自己发展中带来的负面风险和压力，开始无休止的向市场终端下移。不停的要求商家扩场；不停地进行低价产品促销。虽然这样做，可以迅速扩大公司规模的发展，同时减弱企业短时间扩大的压力；但是，维持这种过渡滥用市场资源的行为，必然导致市场终端经销商的抗拒和对企业忠诚度，这样的严重后果是会自毁川企市场核心根本所在。事实上这样的后果现在已经出现：商家经营亏损现象已经不是偶然，经销商的品牌营运质疑和对品牌的背叛成为了2012年的常态——也正因为如此，成就了门槛要求较低的一些小型家具企业或是迎合市场需要的一些企业的蓬勃发展。
因此，企业决策者必须对市场与企业产品消化能力进行科学的评估，制定合理的产品规模与市场规模的匹配调研计划。可惜的是，我们看到大部分川企面对目前变化莫测的局面有些始料未及，甚至有的企业还有些怕直面这些变化，而宁愿“埋头拉车，不愿看路”。
当然，我们要承认的是“不做规模必然淘汰；不做品牌必然消亡。”这是大中型企业面对已然形成的共识。但是在这个过程中，我们要有清晰的战略思路来规避企业发展中的风险。比如在终端合作上，如果制定策略无法找到厂商双赢的平衡点，就肯定是不合理的策略，我们要开动脑筋来做出企业发展与市场终端结合的新策略——过去大中型四川家具企业的发展就是依赖好的发展策略。现在我们更需要的是调整和反思：我们曾经以是产品取胜，还是产品链取胜？是终端平台取胜，还是终端运营取胜？——这是我们企业决策者应该思考的问题。
人力资源管理体制亟待完整与科学
现在很多成规模的四川家具企业均面临着人员波动，骨干或高层不稳定的现状。笔者认为这是企业的发展愿景不明确和用人的意识形态不明朗照成的。
当企业越过创业时代，进入扩张期就必需大量的职业经理人持续性的实践建立企业的管理体系、运营模式进而形成企业独有的文化和企业属性。但是我们的很多企业管理者，保持着创业期间的那种片面的用人观念：一是重亲疏外，对此，“空降兵”人才极易水土不服，贡献不大；二是偏好情商型人才，对此，技术化人才、高学历人才极易窒息委屈，感觉“怀才不遇”。一旦，企业长期在岗位分配和资源分配上不遵循市场需要，而是遵从情感需要的用人观念。新思维、新理念将难以在企业立足和维持，企业发展后劲就相当乏力，尤其是市场下行的状态下，企业发展会因为人才的“青黄不接”而倍感疲惫。
