任何一种改革，都是对企业的资金成本和时间成本的耗费，一旦企业陷入改革期间的人士更替迷阵中，改革的成本将一再加大。事实也正是如此，很多企业在无休止的人事动荡和派系斗争中，消耗着自己的发展成本。因此，企业在人力资源管理上，必须制定出具有市场指标、财务指标、发展指标等综合性指标的岗位管理“宪法”。平等考核、平等绩升的客观分配岗位资源和回报资源，推进“阳光化管理”。只有这样，才能真正做到“适岗而用”的用人模式，防止企业高管理念难以跟进，减少企业发展成本浪费，维持企业稳固发展。事实表明，“金字塔式的管理体系”会直接导致企业发展决策的片面性和局限性。只有“环形的管理考核体系“才具备一定的科学性和客观性，才能发现和长期培养自己企业的核心骨干支持力量。
运营过于重实效品牌战略薄弱
部分四川家具企业相当注重销售增长指标，因此过度运用促销策略，这就加速了产品附加值的弱化，并同时动摇了企业市场定位。虽然，这种方法在市场开拓期，具有一定立竿见影的销量提升效果，但是，这种盲目的阶段性扩张方式，随着后期品牌战略的实施，很多企业将难以维持。后期维护难度加剧。
因此，我们的四川家具企业，不光要为了发展提高产量，同时，应该注重品牌的建设。
残酷的现实在于按目前标准，四川家具仅能占全国一级家具市场份额的10%。即使在成都本土家具市场，成都本土造家具也只拥有30%市场份额。可见，虽然有少数龙头企业脱颖而出，但区域品牌效应并不明显。
让人振奋的近况是其中20%的企业已经上到1亿左右，进入到中型企业的范畴。在品牌建设上已经具备相应资金投入。川企走品牌提升之路并非今日开始，从展会表现来看，2006年，四川先驱家私做为第一家四川企业代表到深圳参展，而到2012年到广东参展的企业已达60余家，通过一流展览贸易平台提升企业品牌形象，成为越来越多的具有研发能力，又志在全国高端市场的四川本土大型企业的共识。从高端卖场的进驻情况来看，越来越多的四川企业进入红星美凯龙、月星、居然之家，四川富森.美等高端卖场，而随着今年高端卖场招商越发困难、沿海家具企业经营出现阻碍，事实上给了川企杀入高端市场的最好机遇。
但是，要如何完成品牌突围，这是摆在川企面前最大的难题：虽然近两三年来，四川企业在提升自身品牌方面取得不菲成绩。但四川家具业最受人诟病的地方仍然是自主创新不足，品牌影响力局限于内陆城市，含金量无法和沿海企业相比拟。对此，共识如下：一方面从产品着手，聘请沿海甚至国外设计师来开发款式，第二个方面从工艺标准入手，强化产品材质和制作工艺，第三个方面是品牌包装，强化产品的氛围包装，包括展厅设计、饰品摆场艺术、品牌视觉艺术，第四个方面是品牌传播，如何塑造高端品牌影响力，同样也是企业面临的新问题。在广告宣传方面，很多企业把品牌战略局限在硬性的广告方面，也具备了一定的运用面。最有名的就是“2000年左右，全友家私率先在央视做广告在全国家具业都引起了不小的震动。”但是这样的品牌更代表一种大众、平民的气质，所谓的高雅与轻奢风都与之有一定距离。软性的品牌建设比如社会化互动营销、网络营销、微博、微信的运用，现阶段虽然在家具企业有一定的萌芽，但是还非常不系统。
因此，我们在品牌建设方面还需要下足功夫。只有品牌建设上去了，才有市场竞争的含金量，只有这样，我们的企业才能有利润空间，应对下一轮即将到来的行业内品牌提升攻势和市场终端份额的争夺攻势。
市场资源利用不科学渠道开发需更精细
近年来，四川家具企业大范围扩展厂房增产能，导致企业必须通过不同方式来消化前些年高速发展引发的这些泡沫，从而非常热衷于新店开发、卖场扩充、卖场促销、终端整理等最大化增加企业产品展示面的方式，从而达到终端经销商市场资源的最大化占用。
但是，由于资源占有和资源利用的矛盾关系，前期渠道开发拓展加剧了对市场后期维护的难度。每一种产品的展示卖场资源，必然有着它一定的平衡点。如果超出了这个平衡点，势必违背市场的客观规律。这种市场营运有悖与区域大卖场建设的客观要求，这也是川企在终端战略上必须务实考虑的方面，也是终端平台稳定的核心所在。这个核心点即是肯德基为什么不做超大型店、大型专业家具商场不走单一特色产品路线的原因。
融合生产与销售平台川企发展还有大空间
任何行业都会经历：萌芽期（即：产品供应时代）、发展期（即：营销模式的创立）、扩张期（即：企业发展模式的建立）、混沌期（即：模式优化阶段）、分化期（即：生产规模使产品成本降低、巨资品牌投入使品牌影响差距拉大）、成熟期（即：大型企业占绝对市场份额，利润降至最低，压制其他企业的发展）等6个时期。
现阶段，虽然川企还没完整的家具企业发展系统模式，但还未到达产品成本、运作成本拉开很大差距的阶段，因此很多大中型川企还有维持资本运作的空间，还有很多运作空间和发展空间。因此，只要企业经营者在发展的同时提前预见和制定出相应的发展规划与风险控制矛盾，四川家具有能力稳固占据行业地位。
究其原因，四川家具企业创造了一条融合产品生产与销售平台打造的系统营运之路。这条路，集合了产品研发、产品生产、终端平台自建、销售管理、销售协助等一系列完整的上游与下游结合营运特点，在现在已成熟的其它行业来看，没有完全可借鉴的先例和范本。产品生产链近似大型家电企业的集团化、销售平台近似大型商场的综合化、品牌销售更是快消产品（促销干预）与耐用产品（品牌建设）的融合体。这种融合化的综合模式渗入低科技含量的行业，就增加了其竞争力的核心。
其发展模式的萌芽表现在：比较开明的企业决策者借鉴电器或快消品行业的职业经理人实施其行业发展的经验而加以运作；另有相对较多的企业决策者，则使用在家具行业较资深的员工，借鉴模仿发展较好的企业进行运作。前者探索意识很强，后者跟进求稳，这种发展模式带来了方法的萌芽，同时也出现系统发展不健全的因素：没有强大的企业生产规模，企业没有后续竞争的产品和价格竞争力；没有科学合理的市场资源分配，市场维护将是严峻的挑战；没有行业品牌的提升，行业将难以加速洗牌；没有可衡量和考核的用人制度，企业无法长久的培养可持续发展的属性型营运团队。
因此，通过很长一段时间的发展后，慢慢的四川家具行业出现了较畸形的市场经营形态。但任何畸形的营运形态，只能解决短时间的行业发展问题。若要长久、稳定的发展，就需要科学地探索其系统的营运方案，由此才能发展一个行业，成就一个行业。
