主持人：深圳市家具行业协会副会长、深圳好易配科技有限公司董事长 关永康
嘉 宾：深圳家具行业协会会长、深圳左右家私有限公司总裁 黄华坤
香港兴利集团执行董事、深圳兴利尊典家具有限公司董事长 黄伟业
广州维意定制家具有限公司总经理 欧阳熙
浙江玉环好人家家具有限公司营销总监 黄恳
移情作具设计（深圳）有限公司设计总监、总经理 黄竞
深圳家具研究开发院院长 许柏鸣
黄华坤：产业布局就是“道”与“术”
主持人：今天的话题主要是针对制造业，首先请黄华坤会长来回应一下侯克鹏会长的话题，在未来的家具企业发展里面，首先必须第一个要考虑到全国的宏观布局，欧洲的工厂在布局整个欧洲的范围之内，通常他们是以物流半径作为一个考核点，会在500公里的范围之内设立一家制造企业。左右作为软体企业的代表，我们知道物流、服务半径成为了制约这类企业覆盖全国的一个核心，请黄会长与大家分享一下，左右沙发是如何布局全国的？
黄华坤：作为企业的代表，我们在深圳发展了近三十年，很多优秀企业现在确实碰到了许多现实的问题，包括新观念的冲击、新的增长区域，都给我们形成了压力。企业如何去面对未来，特别是深圳这些有传统优势的企业，如何去面对未来？我觉得首先要解决两个问题，就是“道”与“术”。
“道”是什么？首先要经营好企业的五大资产，第一个资产就是企业的文化资产，企业文化就是企业生命最核心的东西，是企业生命的DNA。第二个是企业的制度资产，只有良好的制度、良好的品质，企业才能够健康。第三个是企业的人才资产，所谓的人才就是企业的核心财富。第四个是客户资产，客户是企业的衣食父母。第五个是品牌资产，品牌资产就是占据客户、占据消费者心智资源的重要部分。这五个资产在以深圳为代表的优秀传统企业中有一个很好的基础，这就是“道”，也就是深圳企业的优势。
“术”的问题，包括产业转移、定制的创新，包括电子商务、互联网，这些都是术的问题，是一个技术的问题、是一个观念的问题。愿不愿意去转变这个观念，愿不愿意去接受这种新的技术？从观念来讲，现在深圳作为一个改革开放特区，确实需要向内陆转移，向全国布局，这是一个时机。包括很多企业最近在惠州或者是在附近一些区域的布局，都是为深圳产业转移走出了第一步，是将来服务于华南地区的一个大本营。
比如左右沙发在安徽的宿州设立产业园，就是基于要要服务于中原六省这样一个战略的考虑，再接下来，在成都西南片区以及在北京、香河这样一个片区服务于华北片区，这样的四大产业的战略部署，也是作为深圳企业要走出去的一个战略布局。
深圳的企业在“道”与“术”这两方面的考量下，应该做好“道”，做好企业的核心竞争力前提下，应该接受这种新的观念、新的技术和挑战。我也是做企业的，有时候做企业也会碰到很多实际问题，资金、人才等方方面面的问题，在这个情况下是企业转型的时候，也就是最大挑战的时候，但同时也是转折的最佳机会。有句话说，最大的挑战也就是最大的机会，所以在这个时候所有的企业都应该有勇气来接受下一轮更大的挑战。我相信一些很优秀的企业肯定能为引领中国家具产业的发展做出更大的贡献。
黄伟业：独立部门+强大的设计团队为定制服务
主持人：下一个问题请黄伟业董事长回答，刚才提出了三种定制模式，其中项目类定制对企业的综合实力要求最高，要产品线够长、服务够好、设计团队要够强大，据我所知，这几年兴利家具与万科地产就好几个楼盘进行了一些广泛深度的合作，请黄总分享一下您的经验。
黄伟业：2007年兴利做金钥匙工程，那个时候提倡给消费者一站式服务，就是我们的“交钥匙工程”，但是由于2007年家具市场非常好做，主流是做外销，所以我们的团队原来不太重视，觉得定制太难。直到前两年市场变化很大，很多的装修公司或是一些企业在转型，因此我们又重新重视起来。我的经验是要做项目类工程第一个就是需要成立专门的部门，因此在兴利集团有两个工程事业部，分属不同，一个对应大众普通类定制，一个对应高端定制。
第二点经验，做工程做项目，设计团队非常重要。做项目谈判的过程非常长，项目决定以后周期则非常短，这就要求设计团队在短时间能够把图纸、工艺确定下来，所以一个强大的设计团队很重要。
第三点是没有信息化就做不准、做不快，挣不到钱。为什么说尚品宅配做定制能够人均产值做到50万，传统做家具的企业很多才月产值过2、3万，年产值才20、30万，他们靠的就是信息化手段。兴利接下来的计划也是运用信息化手段，有了信息化，再加上生产的先进技术应用，产量才能提高。
主持人：兴利目前跟万科合作，你们的活动类产品和定制类产品的比例分别有多少？有没有根据万科的需求进行一些独立的开发项目？
黄伟业：目前为止，兴利跟万科合作的项目主要是活动类的家具，固装类的产品比较少。但经过跟万科的合作以后，很多楼盘跟我们合作反而是固装比例加大，因此对我们的挑战很大。
做固装的时候我们跟甲方设计师会有配合，现在被动的是很多楼盘做固工的很难受，因为泥水工做完以后不同房间的尺寸相差非常大，我们最后去收尾都有不同的尺寸。因此我们要求给我们一个空间做SOHO设计，这个设计应该是由我们的家具设计师跟空间设计师一起配合，这样才能解决多尺寸的问题。
主持人：兴利的两个工程事业部多少人？
黄伟业：我们的设计团队很庞大，你去看尚品宅配，他里面有一个部门叫拆单部，几十个设计师，全国的订单回来以后，拆单部把全国的订单拆分成各个零件，把同品类、同规格的东西同时开样提高生产的效率。
对于工程项目而言，安装是一个很关键的问题，兴利的安装团队分两种，有一种负责现场固装，我们的安装多数是工程项目经理跟一些工程部的人去做，如果太远了比如新疆我派一个团队去成本就太高了，因此我们往往是派工程师做指导，跟当地的工程队合作，以减少我们的成本。
欧阳熙：进入 Shopping Mall，趋势才是优势
主持人：刚才一直提到尚品宅配，其实尚品宅配有一个孪生兄弟叫维意，它们同时出自于尚品宅配集团，今天我们就请到了维意的总经理欧阳熙，与大家分享他们的经验。维意是一个很独特的企业，到目前为止，它的年销售额大约为4亿元，他们的专卖店并不开在家具卖场里，而是开在商场和超市，所以我对他们的零售模式很感兴趣，那么，请问维意现有的经销商通常来自哪个行业？有家具行业的吗？
欧阳熙：家具行业的也有，但是不是特别多。目前我们主要的加盟商构成是装修公司或是原来做建材的人，甚至还有一些跨行业的加盟商，他们可以说是完全没有家居行业的经验。
主持人：为什么你们没有选择家具行业的经销商？
欧阳熙：其实很多固定家具的经销商曾经也尝试过做定制家具，但是他们吃不了这个苦，做定制家具其实卖的还是家具，但是多了一样东西叫做“服务”，我们把家具卖成了服务，在消费者给钱之前我要为消费者做大量的工作，这个可能是很多成品家具经销商接受不了的事情。例如我们一个店里有二十多个设计师，每天每个设计师可能要帮一个客户做一整套方案，客户因为我们的设计服务而买单，后面定制家具甚至在安装的环节，我们把很重的东西搬上去以后还要现场组装，安装人员面临的可能是他这次装的家具可能是他以前从来没有装过的，这就是我们的定制家具，是一个很苦的行业，但我们符合现在消费者的需求，符合家居趋势，虽然在过去十年当中我们在一步一步地慢慢向前爬，但直到现在，我们的增长率已经很快了，基本每年都能做到100%的增长率。
最近有一句话叫做“明天的事情后天都知道了”，可能我们不一定非要知道过去的历史，但是只有把握现在的趋势，你才能够在明天让后天的人发现你。
主持人：为什么你们要把店开在商场和超市而不是家具卖场？
欧阳熙：你们想想，现在家具行业环境不好是什么原因造成的？是产品过剩、产能过剩，卖场经过前几年的疯狂扩张更加过剩。所以我们当时看到了这个趋势，家具卖场的疯狂扩张导致库存太大，他的待租用面积太大，一个家具卖场比一个Shopping Mall的空间还大，一个家具卖场的品牌比一个Shopping Mall里卖服装的品牌还多，如果我们做家具的还继续待在里面的话，能有什么活路？所以我觉得这种卖场的格局肯定会发生变化，包括现在的Shopping Mall也是一样。我选择Shopping Mall是因为那里有大量的闲散客流，但在家具卖场，他们往往以自己的主观想法将卖场分成陶瓷区、卫浴区、洁具区、衣柜区、橱柜区、实木区、板式区等，我认为这是一种非常可笑的做法。作为一个商场来说，最重要的是什么？是人气，如果一个家居卖场用这种方式做分类，最终的结果是什么？买沙发的去了沙发区，买橱柜的去了橱柜区，买卫浴的去了卫浴区，直接导致商场里的“客流”流不起来，可能商场一天进来1千个人，但是在商场里面流动的只有100个，进到某个专卖店的可能只有10个甚至是1个。而在Shopping Mall，以前也是按照男装区、女装区、童装区、餐饮区……来划分，但在今天一定是综合的，它会把这些区域打散，你逛街的时候这里是一个男装店，隔壁是一个女装店，过10米就是一个咖啡馆，这才符合现代人的线下体验。更何况我们为什么要去逛家具卖场？去家具卖场中午连饭都没得吃，想买一个饮料都不行，更不要说如果一家人在里面，小孩子一闹，连玩的地方也没有，这都是一些很现实的问题。
黄恳：在毛坯房刚完成就进入
主持人：从一个企业的发展轨迹来看，真的是没有过人之处或者是独特的竞争优势是很难在这个竞争剧烈的环境之中冲出来的。前段时间我走访了玉环，发现玉环有几个企业尤其是在高端定制领域可谓“先知先觉”，例如我在一个名叫好人家的企业展厅里面，发现他们除了做传统的活动家具外，还进入了广泛的固装家具领域，我在他们的展厅里看到很多的吊顶、墙板，包括一些非常另类的产品。今天我们就请到了好人家的营销总监黄恳来跟我们分享，为什么他们原本是做欧式家具的，却忽然要涉足定制领域？
黄恳：在2009年我们打算放弃外贸转型做内销，初步定位就是做中国最高端的整体家具品牌，当时在我们的展厅其实已经有了这样一个概念性的东西，只是没有推广，因为我们发现固装类的产品就像大家刚才说的一样，在服务、生产、跟进方面都有很大的挑战，对于我们这样一个刚转型内销的企业来说是无法完成的，因为我们没有团队，没有人才。所以前两年我们还一直在做传统家具，走传统卖场路线。
但是我们发现做得非常失败，大家试想一下，一个欧式家具品牌一年能卖多少？好的几百万，差的几十万，这个市场并不好做。而且很多原来做现代的工厂也开始进入古典家具领域，大家都想抢占这个市场份额，在这个时候我们更加坚定了未来一定要做整体家居，因为我们看到了市场上一些整体家居品牌上升的势头，但是却没有一个高端领域的整体家居品牌。于是在前年，我们又萌生了打造自己原创的一手产品的想法，既有传统的、另类的活动类家具，又有专业的定制类家具，有护墙板、有整体衣帽间、有门、有门套，甚至还有装修线。
我们做传统家具的，往往是在别人做完了之后才进去，肯定只能配合着别人去做，所以接下来我们要改变思想，要在毛坯房刚完成的时候，就跟设计师一起进入这个系统，进入这个项目，共同去完成整体家具的打包方案。
我们在渠道开发上也有自己的想法。我们一直在思考一个问题，未来做高端家具，我们是纯粹地帮代理商去销售吗？肯定不现实。但是我们不能放弃这个领域的传统渠道，它肯定会占到我们未来30%左右的比例。还有30%我们准备去做什么？我们发现像星河湾、富力、绿地、绿城一些主打国内高端楼盘的房产公司，他们的需求渴望其是非常强烈的，包括在今年的展销会上绿城、富力都在找我们洽谈，因为他们找不到一个非常专业的、非常优秀的制造整体家居的工厂以及品牌，所以他们到传统家具的展销会来寻找我们。在今年我发现了一个商机，一定要多元化地去发展我们的渠道，那就是主动地向这些高端楼盘的房地产公司伸出橄榄枝，与他们展开合作。
因为我要的不是一个工厂品牌，一个代理商品牌，我要的是一个消费者品牌，一个代表国内高端家具领域的消费者品牌。
许柏鸣：每个企业的成长基因都不可模仿
主持人：第一个环节我们说到的是定制类企业跟传统的家具制造业的一个对抗，从研发到制造、到零售，大家都一一谈过了，最后我们想听一下许柏鸣老师从学术方面点评一下。
许柏鸣：作为受众来讲，坐在台下的人能够接收到二个东西，第一个是大量的信息，第二个是很多的经验分享。但是我要提醒大家，千万不要照着他们学。为什么呢？因为不同的企业它的基因不同，如果你按照他的模式做可能就会死，所以我们还是要回到本质来谈这个问题。首先是两个概念的不同，产业升级（或是企业升级）与定制不是一个话题，前面的是大话题，而定制是一种手段，不是目的，所以这两个要分清楚。
我们先来看家具产业如何去升级，企业如何升级。包括四个方面：
第一，生产制造手段和程序的升级。包括引进先进的设备，3D打印，包括一系列新技术的引入，甚至包括定制家具引入专业的设备，柔性化结合与植入。
第二，产品升级。你的产品本身设计响应需求的能力要越来越强，这个能力不仅仅是物质的，还包括非物质的。
第三，自身的功能或是正能量的提升与强化。比如说我们全国布局，控制全国的渠道，才能够在这个大众化品牌当中崛起做大，因为要做大众市场，渠道的控制能力是必不可少的，离开这个就空化了。有些企业可能致力于资源的集约化最佳结合，我的流动化成本做到极致做到最低等等，总之你这个企业一定要在某一个方面树立你独特的竞争优势，谈到这个问题人家不如你，你就能够生存。
第四，价值的提升，这也是最大的问题。我们现在要解决的核心问题，是如何围绕产品创造更高的价值，这是一个主题，这个主题引出来很多的事情，我们需要把两者分开来，我们家具企业基本上都是制造型企业出身，我们本能自觉不自觉都是从生产的角度考虑问题，很少关注消费者。现在关注消费者的程度越来越高，但还是不够，现在需要的是什么？颠覆。先把制造企业的生产丢在一边，完完全全地从消费者角度倒推过来考虑问题。现在一方面发现产能过剩，很多企业的同质化竞争很激烈，但是另外一方面消费者有太多的问题我们没有帮他解决，太多的需求我们没帮他实现，所以这就是错位，但同时给我们带来了什么？就是机会。
谈到围绕产品创造更多的价值，其实价值怎么提升？三个层次：最低限度的就是提供原材料，然后给原材料创造更高价值的产品，因为产品有设计。给产品带来更高价值的是服务，比服务创造更高价值的就是体验。维意和好人家实际上已经谈到了这个问题，我只是用理论将它们再总结一遍。实际上，你是用服务来促生服务，你比其他企业领先的就是这个，这需要对消费者的定位准，服务产生的价值比产品好。但是好人家后面谈到的东西也很好，比服务有更高价值的就是体验，体验需要什么？第一个体验是产品体验，第二是服务体验，第三是环境体验，第四是品牌体验。如果你能够把品牌体验做足，前面的三个体验也做到了，品牌体验也更高，这个时候你的品牌能够上升到品牌建设的最高层次，最高层次是什么？就是让品牌成为明星。
