通过线上的低价策略，近两年电商界出现大企业动辄数千万元、上亿元的战绩，也看到了许多草根一夜成功的故事。这其中，当然有企业付出应得的回报，但很多事情的真伪也值得商榷。某企业电商部人士告诉《执行官》，他们的重要策略之一就是要搅局，要让传统渠道乱起来：“就是要让他们着急，要让他们的脑子乱掉。”这样，才会产生机遇。经过近两年的事实证明，这一招数非常有效，以天猫为例，当初只有曲美、全友等几个家居大品牌支撑，现在传统企业的加入量都在以几何倍数增长。
“电商、电商……”这恐怕是近两年家居行业念叨最多的一个词了。天猫、京东的崛起，苏宁的反击，以及各色购物网站的蹿红，对传统家居企业和卖场的模式都影响巨大。虽然这股冲击波暂时还未与家居大企业形成正面碰撞，但传统经销与企业电商渠道间的压力传导，却已让行业感到了震颤。面对电商咄咄逼人之势，业内人士普遍有些浮躁。
没错，虽然互联网给行业带了很多机遇，但是问题也摆在那里。而在首届中国家具电商论坛上，众多企业高管对“家居企业电商‘双轨制’破局思考”的主题进行了讨论。而家居电商研究专家唐人在论坛上告诉《执行官》：“家居O2O电商最大的难题是线上下不去，线下上不来。传统渠道早就认识到发展电商的必要性，也早就在尝试实施电商发展的战略，其中不乏已经倒在电商发展道路上的先烈，以及更多的还在电商道路上苦苦挣扎的人。”
传统家具业也有“双轨制” 破局须靠O2O
作为研究家居电商多年的专家，唐人的话道出了行业电商的结症。或者这么说，至今家居传统渠道做电商还未有成功者，又或者说其模式不具“案例”的特性。究其原因，几乎所有的传统渠道都在做天猫式的 B2C电商。“天猫式的B2C电商是对传统渠道的否定。如何让线上线下相互融合，关键在于如何解决传统渠道利益分配的问题。”一位来自某知名卫浴企业的电商运营负责人如此感叹。
争相试水，难论成败
家居行业产值高，发展模式粗放，市场竞争不完全，这些因素体现在电商思维中，就是这样的行业太有潜力、太容易攻击了。因此，近年来，在资本的怂恿以及自身高增长目标的刺激下，电商企业开始将目光热切地投向了这个传统的行业。而一些传统的家居企业，通过对趋势的预判，也开始自主选择接触电商或者干脆自己搭建电商平台。
那么究竟有多少家居企业有过“触电”经历呢?据《执行官》统计，从早年轻舟联合家居易站、曲美家居e商城上线，到美乐乐“出淘”自建商城、“家居就”落地集美、爱蜂潮迁址城外诚、蓝景商城低调上线，再到红星美凯龙斥巨资做红美商城、居然之家强势力推居然在线……主流卖场，无一不与电商“有染”。
与此同时，传统家具企业也在纷纷建立电商运营部“试航”，单单天猫上传统知名家具制造企业的数量就迅速蹿升至数十家，曲美、华日、红苹果、芝华士、全友、顾家等赫然在列;其他建材类品牌，如飞利浦、科勒、美标、圣象、立邦、多乐士等也悉数报到。而这些商家大部分又同时在京东、苏宁等开设网店。
看了这些家居企业的电商热，除了时髦，电子商务究竟有怎样的精彩，竟让这些企业趋之若鹜?而他们纷纷试水之后，又对电商有着怎样的评论?
在首届中国家具电商论坛上，中国家具协会副理事长陈宝光告诉《执行官》：“家居电商仍然处在发展的初期阶段，服务及经营的模式仍然需要创新。”对家居业来说，虽然都觉得会是未来的趋势，但很多家居企业或许还说不清“电商”的含义。在行业如此高的人、财、物大力投入后，甚至还没有任何一家企业或模式被普遍认为是成功或可复制。
不过矛盾的是，脱离电商，传统家居还有什么出路呢?正如顾家家居副总裁刘宏对《执行官》所说的：“传统家居行业没有电商是走不快的，但是只有电商，没有传统家具行业，互联网家具也走不远。”
对于家居电商，索菲亚营销副总经理周文明也表示：“做电商就是为了提高效率，减少出错，包括现在所谓的‘互联网思维’其实也是这个目的，就是怎么把企业的效率提高和把成本降到最低。我们做电商，也是为了这个目的。所以我们认为，只要把线上线下打通，电商就是一个渠道而已。”
纵观不同企业对电商的看法，究竟家居电商的本质究竟是什么?有人说是商务，也有人说它是一种基于新技术的全新商业关系。由于经营项目不同、决策角色不同、所处地区和参与程度亦不同，每个人理解的电商概念都不尽相同。
从2011年电商大潮开始，市场普遍认为电商是“网销”，但在2013年后，市场开始有人认为，电商并不只是把传统商务模式搬到网上，而是通过聚合消费者，去反向整合供应商、支付、物流等，以达到制造一种全新商业生态的“终极目的”。
“网销”火爆，却成掣肘
《执行官》在采访中发现，不少业内人士认为行业家居电商发展的时间短，“没有成功经验可循”是模式停滞的重要原因，而家居产品或者服务的特殊性，也使其电商化之路，在理论变为实际过程中的困难重重，其中最难的一个，恐怕就是线上的定价问题。
十几年以来，线下传统渠道已经形成了相对完善的供应链条，工厂和经销商就商品定价、销售区域以及利润比例早有默契。如今，依靠新模式要打破这种稳定的格局，实现线上线下同价，自然矛盾巨大。此外，各地区发展不均衡，人工和物流成本不尽相同，在利益人不同的情况下，硬是将价格强行统一，也不太现实。
对此，齐家网高级副总裁毛新勇告诉《执行官》：“传统渠道的压力是中国家居业转型的‘特色’，如果现在我们的电商模式谈去‘中间化’，还为时过早。企业跟厂家合作的时候，我们共同探讨，包括运营模式，培训体系等，线上线下一起发展。面对传统的渠道，我们要教会经销商如何从线上线下一起突破。帮助线下，是我们最重要的理念。”
对于家居企业电商化的转型，平台商和工厂也进行了多种尝试。比如，推出线下渠道没有的网销专供品。但是大件的家具无体验无参照物，显然会缺乏吸引力;而线上产品与线下相似度过高，又必然会对实体产生冲击。此外，还有家居企业尝试过推出真正全国同价的产品，不过，不少传统家居企业坦言不但要跟经销商恳谈，劝他们配合，还要想办法压缩成本，对偏远的经销商还要给予补贴……但他们也只是阶段性地“同意帮忙”，因为销售这
样的产品，利润薄但服务和售后却一点都没减少。
其次，网销产品的送货和安装问题也是难倒了一大片传统家居企业。“除非自建全国性的物流或售后体系，否则电商交易的下半程，企业很难掌控。”美乐乐品牌总监潘守正如此认为。的确，大件商品送货期过长(三个月甚至半年)，或者不配备专业人员安装，间接导致消费者满意度降低，而因此引发的投诉和退换货，又增加了交易和处理成本。对此，业内人士的评价是，企业面临的是升级转型问题，而渠道则是生存问题。
传统家具业也有“双轨制”
对于在业内第一个提出“传统企业的电商‘双轨制’”观点的唐人来说，一切还需要从2013年双十一购物狂欢节前，天猫与线下传统家居商场之间的那场博弈谈起——天猫首先布置了O2O行动计划，不料却半路杀出个“程咬金”，19家传统家居商场联合声明抵制天猫的O2O行动，坚决将天猫阻挡在商场外。抵制声明正式发出的当天，天猫宣布停止在家居行业实施O2O计划。
对此，唐人对《执行官》表示：“这场表面看来是天猫与传统家居商场之间的博弈，实质上却是传统家居企业内部电商部门与传统经销体系之间的矛盾和博弈。”以天猫为代表的线上电商平台，其基本属性就是以低价来挑战传统渠道的高价策略。
根据唐人的观点，当传统企业开始建立电商部门在天猫开设店铺时，就立即面临线上线下价格差异的矛盾：在线上卖，必须低价，否则就不具备竞争力。可是，如果低价在线上卖，却会损害线下传统经销商的利益，怎么办?因此，传统家具企业的电商“双轨制”也就应运而生——线下还是以传统高价卖自己的货;企业给线上电商部门另开产品线，以线上的低价进行销售。也就是说，线上线下价格的差异，导致传统企业不得不用与线下经销体系不同的产品并以低价在线上销售。
于是，通过线上的低价策略，近两年家居电商界出现大企业动辄数千万、上亿元的战绩，也出现了许多草根一夜成功的故事。这其中，当然有企业付出应得的回报，但很多事情的真伪也值得商榷。
某企业电商部人士告诉《执行官》，他们的重要策略之一就是要搅局，要让传统渠道乱起来：“就是要让他们着急，要让他们的脑子乱掉。”这样，才会产生机遇。经过近两年的事实证明，这一招数非常有效，以天猫为例，当初只有曲美、全友等几个家居大品牌支撑，现在传统家居企业的加入量都在以几何倍数增长。
不过，这样的“双轨制”发展对于企业而言，线上线下的竞争只会愈发激烈，渠道成本也会越来越高。以天猫平台为例，很多资源不再免费，不仅利益要分成，客流导入也需要付费，成本越来越高。“不投，你就只能看热闹，对手都在投钱，不投钱就只能看着巨大的客流擦肩而过，如果不能获得与消费者直接对话的机会，谈何成交?”上述人士对《执行官》表示。
破局须靠“O2O”
根据上述企业的观点，把“双轨制”比喻成家居企业电商发展的“双马达”也不为过，只是这两个“马达”一个向左转，一个向右转，最后导致企业原地不动。对此，周文明认为：“企业总部一声令下，线上怎么开展，线下渠道就跟着做，这那才能叫一体化。所以我认为线上线下一体化，有一个必然的前提，就是要必须要依靠一种模式打通线上线下。”根据周文明的观点，这一个模式就是“O2O”。
唐人也认为，传统企业的电商“双轨制”不能根本性地解决企业电商发展的问题。一旦突破电商“双轨制”的发展困局，传统家居电商便开始呈现多元化发展趋势。同时，企业的电商“双轨制”破局，也呼唤新一代的电商平台的出现。“我称之为O2O电商平台。其根本特征，是能够带着企业线下传统经销体系一起玩电商的电商平台。O2O电商平台将是电商发展的又一次革命。”唐人说。
对于家居电商O2O平台，酷漫居副总裁蒋文龙有自己看法。“互联网门店、客户和渠道三者之间的关系应该是一个闭环，它本质是通过PC、互联网、移动互联网跟传统门店相结合，换句话说，就是跟经销商一起玩电商。”蒋文龙说，“O2O包括几个部分，一个要有完整的体验，随时随地跟顾客沟通，以客户为中心，运用大数据跟踪、衡量和预测消费者的行为，实现闭环。另外，O2O的核心是要基于底层数据的打通，包括用户的数据、售后服务的咨询等，都要通过软件进行打通。”对于O2O，毛新勇则认为：“连接、数据、分析、分享，是O2O的关健词。”
对于“打通线上线下”一说，刘宏则告诉《执行官》：“我们认为要把线上线下打通，有一点企业无法规避，就是线上线下有一个合理的利益分配机制。对于经销商来讲，根据地域的分布，来自哪个城市的线下的消费者，我们就把它归属给线下的经销商，打通的前提是解决利益分配的问题。”
而居然在线副总经理胡浩松认为，O2O的关键在于“统一”。“在互联网时代，家居企业要做更多以前不敢做的事，要费些力气。尤其是2013年双十一之后，我们要统一经销商、厂商的思想，让他们认识到，你不仅要做线下，还要做线上，只有消费者认同你了，你才能更好的得到你想要的东西。我们理解的O2O，真的不是单纯的线上到线下，还是线下到线上，关键是统一，即‘思想统一，行动统一’。”胡浩松说。
虽然上述企业高管对于家居企业电商模式的发展没有还没有统一的答案，但无论是电商思维还是传统思维，这些高管们都就一个观点达成了共识——电商并非传统渠道的终结者，它有可能通过某种模式，成为一个与线下卖场平行的虚拟大平台。
的确，依靠互联网技术，电商的快速发展已经打乱了家居企业现有渠道的结构和格局，并开始倒逼家居行业提升产业效率。但是，新互联网技术只代表行业发展的方向，并不代表一定成功。作为一个行业的新模式，电商也须遵从商业的发展规律，不断自我完善。
也许，家居电商正如马云所说：“没有人否认电商将会是一种趋势，但电商也绝不会是唯一，它与传统商业必然有穿插和互助。”新兴行业在发展初期都会经历爆发式增长，也会有反复和波折，但无论如何，答案总是会有的。
