深圳家具三十年，诞生了许多具有创新意识的行业内领先企业，而香港兴利家具集团，不仅是中国最大的民用家具生产企业之一，以宏大的规模成为家具企业中一颗巨星，并且以先进、现代、系统的管理方式颠覆了过去传统的家具企业经营模式。
尊典系列
现代化的团队管理模式是兴利家具集团能够成长为如今这样一个行业巨擘的重要原因之一，它勇于改革创新，不断完善经营理念的举动，建立起了一整套系统有序的运作模式。在家具行业改革重组的震荡期，兴利家具仍然以稳健而强势的姿态追逐远大的目标。
澳玛系列
提到兴利的团队管理战略，不得不提企业成立之初立下的协定：不把兴利往家族企业的道路上推。事实上，兴利家具用职业经理人的管理制度，在内部培养优异的管理者，执行董事徐彩霞就是其中典型的一位。
众所周知，家族企业是家具行业的一种常态，这种方式虽有优势但也具有一定局限性。兴利家具一开始就选择了突破常规，以现代化的管理方式引领企业发展，具有强烈的创新精神。也正是因为这种高瞻远瞩的洞察力，让兴利一路走来，成长迅速。
摩高系列
除了先进的人才管理方式之外，兴利家具的资源整合能力，也让企业在变化迅速的市场中从容应对。
首先在品牌管理上，兴利家具整合不同的产品特色，建立了“尊典”、“欧瑞”、“澳玛”、“摩高”四大品牌，这些品牌互补发展，如尊典定位欧式家具，欧瑞定位现代时尚家具，澳玛定位时尚经典家具，摩高定位顶级欧式定制家具。对品牌资源的不断创新改良，使兴利的产品保持良好的势头。
其次，整合供应链，对渠道进行升级，以极快的速度适应一直在变化的市场，事实证明这项措施都得到了很大的回报。
最后，兴利对潮流趋势和市场动态都一直保持紧密关注，并且以大数据整合的思维，为企业制定精准的发展战略。这是一个多元化发展的时代，善于灵活整合各方资源的企业，必定能持续走在行业前列，兴利家具是家具界的一个标杆。
兴利家具执行董事、集团品牌管理中心总经理徐彩霞
深圳家具传媒联合南方都市报，对深圳家具品牌中的时代先锋企业，进行系列报道，寻找深圳品牌家具，为家具时代变革发声。此次探访兴利家具集团执行董事、集团品牌管理中心总经理徐彩霞，对兴利的突出优势进行了更加深入的剖析，解码兴利品牌基因。
以下报道来自南方都市报：
兴利家具执行董事、集团品牌管理中心总经理徐彩霞：
新格局需要极具专业主义精神的团队作战
在深圳家具行业的强势企业中，兴利家具的“另类”气质无以掩盖。
当1985年公司创业伊始，几名合伙人就定下君子协定：不会把兴利发展为一般的家族企业，甚至不会引入任何一名亲属担任管理岗位。至今，兴利已经完全建立起“职业经理人”的管理制度，通过周全完善的现代管理制度，激活不同岗位的员工，从中选择出色有能力者逐步走上管理岗位，目前这样的职业经理人培养制度仍旧顺利运作，而执行董事徐彩霞就是其中最典型的一位。
在她看来，如今兴利的顺利发展，和当初创始人具有前瞻性的君子协定有紧密的关联。多年来兴利推出多个品牌，也多次迅速占领市场，甚至可以说引领行业的发展流向，尤其在09年金融危机时顺利推出“澳玛”系列，这一品牌在当时的业绩甚至以倍数递增。
这些“幸运”的背后是兴利机制的优越性的体现，在这里所有的企业决策从来不是一个人“拍脑袋”的决定，一个强有力的、具有专业精神的团队在背后发挥着巨大的作用，这对于深圳家具企业未来的规范化发展极具借鉴和参考的价值。
对话
南都：兴利家具的“职业经理人”机制在目前行业内独树一帜，能否谈谈这一机制运作成功的要诀？
徐彩霞：2009年之后兴利正式启动了“职业经理人”的做法，但可以说从始至终我们的企业具备这样的D N A。当初进入企业，就发现企业团队对目标的认同和一致，看得出企业的决策从来都凝聚团队结晶，这就让企业有一种昂扬向上的状态。
2009年上市后，公司企业规模扩大，同时市场的竞争愈发激烈，让兴利感受到了发展的阻力，而当初的“君子协定”也进一步升级为聘用职业经理人，用更规范、更现代的思维去引导家具企业的发展。
现在我们会有二十多人的青年骨干培训团队，优秀的员工会实行轮岗制，让他们在公司的不同岗位工作，了解生意的全盘，为下一步进入管理层而做准备。
南都：兴利的发展中最核心的价值理念是什么？
徐彩霞：原创和忠于自我判断。目前我们实行的是多元品牌发展的路线，不同品牌的产品线需要实打实的原创研发，品牌发展的定位需要判断和坚持。2000年新品牌系列欧瑞迅速占领市场，那种现代的、高光的家具，在当时传统的家具中显得卓尔不群。其实这就是原创和认可自我判断的成果。
具有香港血液的兴利，从来都非常重视国际潮流，我们会关注国际潮流的发展，同时多渠道去做调研，最终团队协作，指定企业新品牌发展的策略。
在2009年我们推出品牌澳玛，中间经历了2年的研发，实现了工艺的突破，上千万的设备投入，大量的人力物力，如果不是有强烈的自我判断，这是很难坚持的，当然我们也对自己的判断有信心。
