4.18亿元!今年，第一次参加双11的 家装 类目商家PINGO国际一路领跑，最终获得行业销售冠军，创造 家装 电商单场活动业绩新高。PINGO国际诞生于2010年，整装产品是其 家装 模式创新升级的成果，涵盖 家装 全程所需的硬装和软装，包括床、衣柜、沙发等家具产品。
身为“装二代”，PINGO国际创始人杨耀祖出生在“装饰之乡”江西九江武宁县。据媒体报道，1993年，十五六岁的杨耀祖就出门打工。2005年，他在广东顺德创立三星品高装饰，从F2C模式(工厂化装修)到整装概念，在这个行业不停“折腾”。2013年，他打造自有品牌“PINGO”，一度想玩“仓储式装修”，但遭遇败仗。于是，他依托强大供应链体系，重新推出“整装模式”。
今年5月，PINGO国际入驻天猫，正式运营2个月后宣告销售额突破2亿元，一举跃居天猫 家装 行业前列。在 家装 e站、实创、百安居等更早进入的互联网 家装 品牌面前，PINGO国际以“农村包围城市”的战略，瞄准较少被关注的中小城市，迅速占领市场。
据了解，目前PINGO国际95%的业务量来自二三四线城市，在全国300多个城市分布了800多个网点，与3万多名工人达成长期合作。
整装模式解决消费痛点
入驻天猫之前，PINGO国际在电商运营上已有3年经验。因此，对于什么样的 家装 产品适合互联网，其早有答案。这个答案就是，包含软装和硬装的一站式 家装 服务。
早在2012年，PINGO国际就建立了独立的电商平台品高商城。通过实战，企业在组织架构、生产流程和产品服务等方面，积累了丰富的电商运营经验。例如，在大部分门店采用直营或者绝对性控股的方式掌控渠道，通过自建工厂来减少成本、满足部分家具的定制化需求。
在产品迭代升级的过程中，PINGO国际磨合出一个具有互联网基因的 家装 产品——PINGO整装。这是继工厂化装修、模块化装修等5次探索之后，其推出的第六代 家装 模式。PINGO想通过推出整装产品，解决消费者在装修时面临的两个痛点：选材、监工花费精力多;出了问题施工方相互推诿。
整装的概念，是把整个 家装 过程整合成一个产品，为消费者提供一站式的解决方案。其包括基础水电、地面、墙面、厨房、卫生间等“硬装”建材产品和施工服务，以及窗帘、灯饰、家具等“软装” 家居 产品和物流、安装服务。
具体流程是：顾客在网上平台拍好产品，选择就近服务门店，当地门店就会派人上门测量、设计装修，提供全程服务，45个工作日后就能实现从毛坯房到拎包入住的整体 家装 服务体验。
得益于整装产品的推出，PINGO国际在短时间内迅速崛起，成为 家装 领域的一匹黑马。双11当天销售额达到4.18亿，占据 家装 行业榜首地位。再加上前期预售成绩，店铺订单达8000多个，整体订单额超过10亿元。
农村包围城市
PINGO国际电商部总经理胡丹介绍，以中小城市为主要市场，走农村包围城市的路线，是企业全渠道布局的发力点。
在今年双11千牛直播中，天猫 家装 与汽车行业总经理王立成提到两个数据： 家装 类目70%以上的消费者都是80后、90后，而60%以上的消费者都是三四线城市。因此， 家装 市场能够预见的下一个阶段性的增量主要来自两个领域，一个领域是年轻人，一个领域来自三四线城市。
PINGO国际恰恰踩对了这两个点。
经过调研，PINGO国际发现三四线城市虽然可支配收入较低，但生活成本也相对较低，而且房屋户型比一二线城市大得多，房价相对便宜，装修预算也比大城市更加充足。
与其在已趋白热化的一二线大城市争夺市场份额，还不如先拿下三四线城市。PINGO国际照着这个思路，在中小城市不断攻城略地，建立了数百个服务门店，让装修落地。
那么，如何在这些地区实现破局?
胡丹介绍，主要是解决两个问题：第一，当地公司精力的问题。 传统 家装 公司会面临获客、工地化管理、供应商合作等问题。而PINGO国际的模式是由总部供应材料，同时把各渠道获取的客户资源分配给线下公司。因此，当地公司可以把主要精力投向市场竞争和施工管理。
第二，用产品解决用户痛点。 传统 家装 模式存在如工期、报价、品质、售后等不确定因素。为此，PINGO国际作出了一个大胆的决定：不设样板房，而是选择“以房卖房”。消费者与PINGO国际达成协议，在装修好之后免费充当样板房3个月，供品牌带新客户参观，就可享受减免部分装修资金的优惠。
此外，三四线城市的社会关系有利于形成一个天然的传播网络。 基于中小城市的熟人圈子，PINGO国际在完成一单交易后，经由客户的口碑传播，影响到周边的亲戚朋友、邻里街坊。顾客口碑和二次传播形成了良好宣传，在中小城市的效果比网上平台陌生人的好差评更加适用。
目前，店铺95%的订单是在二三四线城市完成的。“我们的定位和平台的消费者是吻合的。”胡丹说，这是一个雪球效应，越多二三四线城市顾客的参与，雪球就会越滚越大，吸引更多潜在消费者。
三招制胜全渠道
一般来说， 家装 行业在传统渠道的投入都会大于线上渠道，但在全渠道的大背景下，如何为买家提供无差别的购买体验，PINGO给行业淌出一条路。
首先，完善供应链能力。 PINGO国际与其他互联网 家装 品牌很大的不同在于，产品选择集中，对供应链成本可以形成很好的控制。
PINGO国际现在有8套不同风格的产品，虽然涉及上百种不同材料，但有很大一部分为通用材料，比如说瓷砖、涂料，会存在重合，集采可以拿到更多的优惠。此外，PINGO国际总部在佛山，周边是陶瓷、卫浴、家具等各种建材产品的聚集地，在地缘上拥有非常好的采购优势。同时，企业还自建了一个占地2万平方米的板材生产基地，用来满足对于定制类衣柜、橱柜等家具的需求。
第二，提高配送能力。 PINGO国际通过自建物流、全国备仓、各省分摊，以解决 家装 品牌常见的运输过程出现时间延误、货品破损等问题。
PINGO国际覆盖的城市多，又以中小城市为主，如果全部由总部发货，时效性难以保障。对此，PINGO国际分两步解决：第一步，与大物流公司进行合作，由对方负责把产品从总仓库运送到分仓库中。PINGO国际在全国建立了5个仓库，在运输过程中，产品在各区域、省份做相应的备货、分摊，减少物流压力。第二步，到当地自建物流公司，覆盖分仓附近几百公里的配送范围，自己把控，减少破损。
第三，提升交付能力。 交付能力的好坏，关键在于产业工人的供需比例和在施工过程中的交付质量。根据上个季度的数据来看，目前PINGO国际达成长期合作的工人约有3万人，覆盖城市超过300个。
PINGO国际拥有自己的商学院，并和全国几百所高校建立了长期合作，帮助培养优秀的装修人才。同时，各分公司经理人大多来自于装修之乡江西九江，拥有几十万泛 家居 装修工人资源，通过人脉关系吸引了大量有经验、技术好的工人参与各个分公司的任务中，完善交付能力。而且，施工管理人员都是PINGO国际自有员工，其他工人以劳务派遣、临时聘用等形式合作。只要订单多，就能保证这些工人和PINGO国际的关系是长期的、稳定的。
不过，对于这么大的一个盘子，挑战也是同时存在的。比如产品端和客流端需要进一步协调，需要保证相对平衡;公司总部与各地分公司门店的权限分配和协作;快速扩张时面对当地品牌的激烈竞争等等。
今年，PINGO国际把公司整体目标营业额定为50亿元。“算上双11的成绩，我们离预期目标越来越近。”胡丹说，接下来PINGO国际在整装领域不仅要做产品上的升级迭代，还会增加单品、家具包、软装包、基础材料包等，通过分割整装各个部分，提供更加丰富、灵活的 家装 产品。
