车建新深以为然。近日，红星美凯龙发布公告，企业的新零售升级，董事长兼CEO车建新准备撸起袖子自己干了。
公告发布的当天，车建新在会议上对员工讲道：“我想和大家一起参与到互联网的管理、技能的学习上来，和各位一起做成中国最好的、最优秀的家居新零售。从今以后，红星美凯龙不再有线上团队线下团队之分，集团2万多名员工都是互联网员工。”
这也意味着，红星美凯龙的互联网团队，将从原先的400人，变成2万人。
同时，车建新也要求全体的管理人员走上一线，直接和消费者沟通，了解用户需求，体察用户痛点，以更好地提供服务。
站到一线，亲身拥抱互联网，不断创新加速跑——这是车建新接下来的发力方向。听起来，也像是对中国万千企业家的忠告：生产制造领域正在向智能化迈进，零售流通领域也在探索新零售的命题，面对这个极速变幻的时代，谁都别当“甩手掌柜”了。
创新成瘾，包括名字与墓志铭
车建新对员工讲了很多，他甚至讲了自己的墓志铭：“我希望我的墓志铭上这么写：车建新是创新者，是时代的潮流者。”他对“创新”的重视可见一斑。
有的企业家喜欢登山，有的企业家爱好唱歌，车建新没有别的嗜好，他不抽烟不喝酒，但是他有“创新瘾”，而且瘾很大。家居业祖师鲁班就是“创新成瘾”的，师承鲁班的他，每一件事情都在追求极致，都要做得比别人更好、更超前，不创新就觉得难受。
他瘾大到什么程度呢?大到连名字都改掉。
车建新原名实际上叫“车建兴”。之所以改“兴”为“新”，就是为了提醒自己时时刻刻牢记“创新”。
建新。正如名字一样，翻开车建新的创业史，也就等于打开了中国家居业的创新史。他的很多创新之举，目前都被行业沿用至今。
换句话讲，车建新身后的竞争者，有很多都是他自己一手培养出来的。
没有车建新，就没有现在的中国家居行业
红星美凯龙最初的起点是个小作坊。1986年6月，刚过完20岁生日的车建新，借了姨父600元开始创业。凭借精良的工艺，半年他打了7套家具，赚了1千多块钱。
1987年，车建新接到的活越来越多了。这一年，他做了20套家具，赚了1万多元，整个常州都知道他这的家具好。
1988年，车建新开了个门店，并首创订货式的服务。这一年，他接到500个订单，收到了50万元的订金，22岁的车建新赚到了人生中的第一桶金，这相当于今天的5000万。他做了500套家具，生产效率提升了25倍，收到货的顾客也都很满意。后来，他把当年的600元还给了姨父，还另外送了2万元让姨父盖房子用。
彼时，整个家居行业的业态大都是商品集贸市场，鱼龙混杂。1991年，车建新创新了租赁厂房经营的模式，他在常州创立了江苏省首家家居专卖商城，营业面积1000多平方米，前店后厂，集产销展示于一体，为行业建立了一套新秩序和新规则。
1996年，车建新更是打造了“市场化经营、商场化管理”的先例，他率先实施“品牌捆绑式”运作，像炼油一样，把好的炼出来,把差的淘汰出去，让整个行业步入了良性循环。
1997年，肯德基在中国快速扩张。有次，车建新“赶时髦”带大女儿去吃肯德基，突然蹦出想法：肯德基能做连锁，为什么大市场不能做连锁呢?
在当时，家居卖场大多是租人家建好的厂房、仓库、地下室，在老商业人眼里，做连锁是件不敢想象的事情。但正是因为没有专门学过商业，车建新跳出了“套路”，开始另辟蹊径。车建新崇拜赵子龙、岳飞，特别是霍元甲，他的“迷踪拳”之所以厉害，就是不按套路出拳。后来，车建新就首创了家居连锁模式，把品牌打到了全国，这一做法至今被多个行业效仿。
现在，路过一些小商品市场，车建新还都是充满感慨：“他们还都是20年前的样子，就是因为没有做连锁，没有在场景上做提升，没有引导商户提升品牌。”
租别人的地方问题很多。想改也不敢大改，租期一到甚至随时都有被赶走的风险。1999年，车建新开创了“自己买地、自建商场”的模式，一举多得：第一，可以把最好的设计用到商场，提升品味;第二，到现在，红星美凯龙全国已有60多个核心位置的家居MALL，目前净资产已达到504亿元;最重要的是，这让红星美凯龙有了稳健根基，加上30多个在建的家居MALL，红星美凯龙即将实现“100座自建家居MALL”的商界新纪录，向“百年老店”的招牌稳步前行。
这其中还有几个趣事。
红星美凯龙很多商场，都是由车建新亲自设计的。灵感来源就是他妻子的护肤品。车建新喜欢保养，但他总觉得男士的护肤品没有女士的好用，后来就经常会偷用老婆的。用着用着，车建新观察到，女士护肤品的盒子、外包装、瓶身都很精美，男士护肤品的瓶子是黑乎乎的，毫无美感，而这实际上对化妆品的消费很重要。后来他就想，要让商场外观像化妆品一样美，让人喜欢。把外立面做成兼具美感和辨识度的企业LOGO，这也创造了商业先河。
早期车建新学的建筑木匠，利用创新的建筑设计，他的自建商场造价都要比同行低两三成。某次他进驻无锡遇到一个大连的竞争对手。同样的8万平商场，他建下来只花8000万元，对方却花了几亿元，最终因资金吃紧败下阵来。
车建新给红星美凯龙定下的历史使命叫做“以提升中国人的居家生活品位为己任，为每个家庭的居家环保负责任”。在消费者体验上，他也在不断创新。
比如说，他率先在行业实施了服务全责的承诺，对每一件售出商品负全责，实行先行赔付。“30天无理由退货”、“全城比价、3倍退差”等，红星美凯龙开创了一个个行业先河。
车建新还开创了“鲁班节”、“爱家日”两个具有社会意义的节日，每年都会通过文化公益，对大众进行普及教育。尤其是鲁班节，车建新不仅希望能够纪念先师鲁班，还希望能够让更多的人，和他一样传承鲁班的匠心与创新。
而从江南园林式环保商场、情景体验家居MALL，到公园式家居商场、家居艺术设计博览中心……已更迭到第九代商场的红星美凯龙，利用情景化的布展，不断进行着场景创新，为消费者带来着更好的购物体验和生活体验。
此外，2015年，红星美凯龙还成为首个登陆港股的家居流通企业，当下也已进入了A股冲刺阶段;2016年底，红星美凯龙达到了200家，一举成为“全球MALL王”;2017年，红星美凯龙开始自建进口家居渠道，首家凯撒至尊开业，一步步走向国际化的征途。
现在，车建新还在不断创新着家居行业的边界。他成立了3个面向新产业的PE投资事业部，前后投了二十几个家居生产企业和智能家居企业，他第一个投资项目，就是花1.2亿元投资欧派。现在欧派已经成为中国橱柜市场的领军企业，并在今年强势登陆A股。单这笔投资，车建新获得的利润就超过了20亿元。
他在做住建集采业务，开创了家居行业全新的、对公的集团采购市场;他在做家居互联网金融，通过产融结合的创新模式挖掘蓝海，为消费者提供信贷服务;他还在做物流，完善构建全程标准化、智能化的供应链，为整个行业开启新思路。
数据显示，2016年，红星美凯龙商场零售额为706.0亿元，在中国连锁家居商场市场份额为11.8%，排名第一。净利润则达到了43.68亿元。
哈佛商学院用他做案例，国外都在学他创新
创新，不仅要比中国的做得好，更要比国外的做得好。中国很多零售行业的份额，都被外国公司占掉，但家居业却没有，关键点就在于车建新。
源自英国的百安居，是欧洲最大的家居连锁零售商，1999年进入中国，一下子得到了中国各界的认可。
早先进入中国市场的巨头，还有欧倍德，这是德国第一、世界第四的建材零售品牌，在欧洲遍地都是店，对中国市场也是势在必得。
2006年进入中国的家得宝(Home Depot)，是美国最大的家居连锁品牌，也是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，其连锁商场的数量在全球超过了2000家，在美国、加拿大、墨西哥等地都所向披靡。
这是世界家居行业最大的三个巨头，任意一个都完全有能力占据整个中国市场。但是他们遇到的不是寻常的对手，而是车建新。
彼时，红星美凯龙已步入快车道，有人建议车建新去复制家得宝的模式，但被车建新拒绝了。那时候，车建新手头里闲裕资金只有1个亿，但是家得宝最少也有1000亿的资金，他清楚地看到了问题：“我要学它的模式，就会永远被它甩在后面，等我孙子胡子都白了，差距不会越来越短，只会越来越长。”
于是，车建新果断着手创新，提升品牌形象，改良中国的家居市场：对商户，优胜劣汰，像炼油一样，不断引入好品牌、好商品;对消费者，不断提升服务和体验，利用场景化的布展和高标准的服务，赢得更多口碑。这让红星美凯龙逐渐站稳了优势。
2005年，百安居收购了欧倍德在华业务，希望联合起来争夺市场。但这两个巨头加起来，也不是车建新的对手。现在，百安居在华的门店数量已不到50家。红星美凯龙的商场数，已是它4倍还多。更重要的是，由于连年亏损，百安居已经把在华业务卖给了中国的物美，彻底打道回府，且目前经营仍然惨淡。
2012年，家得宝则黯然宣布“关闭在华所有门店，全线退出中国市场”。这也是无往不利的家得宝，在全球市场吃过最大的败仗之一。
这些国际家居连锁巨头在中国市场的难以为继，与红星美凯龙的强势发展和不断创新不无关系。有业内人士曾说过：没有车建新，中国的家居市场很可能就被国外寡头霸占掉。
车建新会创新的名头，也打到了国外。
2005年，国际组织学习协会在奥地利举行了第二届全球论坛。车建新应邀赴会，并作了《学习给我新生命》专场演讲，“学习型组织之父”彼得·圣吉博士亲率该协会的全体核心成员出席，并给予了好评。这也是中国企业第一次登上国际组织学习的大舞台。
2014年，红星美凯龙被哈佛商学院选为商业案例，用作全球顶尖精英的学习参考。案例详细点评了红星美凯龙的商业模式，并明确指出：创新经营理念是红星美凯龙取得成功的关键因素之一。
别人车马炮下一盘棋，他下六盘棋
车建新有个外号叫“车马炮”：姓车、属马、性格像炮。他以前也说过：别人车马炮下一盘棋，我车马炮下六盘棋。
为了进行更多跨领域的拓展，车建新专门成立了母公司——红星美凯龙控股集团。而一个人下六盘棋，他也能创新。
母公司旗下的爱琴海购物公园，是中国休闲文化商业的扛鼎之作，已创新成为中国新一代的体验式购物中心，被誉为“体验式商业服务典范”。
其外立面是具有独特美感和标识度的品牌logo式外观，造型优雅壮观;商场内部则是独创的情景式共享空间，品味高雅时尚。白天，坐落在主干道上的爱琴海购物公园，凭借极具设计感的外观，成为城市的地标;夜晚，灯火璀璨、光鲜夺目的爱琴海购物公园，是点亮整个城市的耀眼明珠。
从天津的第一代，到昆明的第二代，到重庆的第三代，爱琴海购物公园不断更新迭代，不仅开创了商业体验文化的先河，更创造了全新的都市主题商圈新概念，极大地提升了城市的商业氛围，已成为提高城市定位的绝佳名片。
高雅时尚的品味，独具匠心的设计，让爱琴海购物公园超过了市面上所有的同类项目，每一次的开业都能引起当地的人气狂潮，连续创下多个商业奇迹：重庆爱琴海开业首日46.6万人次、福州爱琴海开业首日46.8万人次、天津爱琴海开业首日35.6万人次。
目前，爱琴海购物公园在全国开了7家，个个火爆，诸多地方政府都伸来了“橄榄枝”，现在已有50多个在筹建中。
母公司旗下的红星美凯龙房地产集团有限公司，虽然起步较晚，但依靠不断的创新突破，在去年销售实现了180亿元，全国综合排名排到了第38名。
此外，母公司旗下还有娱乐文化的业务。旗下影城2016年平均票价超过40元、单座产出超过1.5万元、单屏产出超过230万元，均位列全国前5水平。目前，影城已开业的有7个，还有49个在筹备开业。红星影业正朝着全国最大、盈利能力最好的中高端上下游一体化影业公司快速迈进。
车建新构想中红星美凯龙，是一个跨领域的商业帝国。而他的每一手棋，几乎都走在了行业的前面。
做互联网，车建新的五个自信
眼下，红星美凯龙创新的主要方向，就是互联网。但车建新总觉得，红星美凯龙的进展需要更快，不加速会死，不创新不活：“互联网的事情，要用互联网的速度解决。”
车建新经常教育儿子人要勤奋。“行为勤奋了，大脑才能勤奋，因为人性天生就是懒惰的，所以，首先就要行为勤奋，只有克服了懒惰把勤奋作为习惯后，大脑才会勤奋才会转起来，才能把事做好。”
当着高管和员工的面，车建新也坦诚地承认了自己的错误：“过去几年我的两大失误就是，我在面对互联网的时候就懒惰和胆怯了，没有去一线学习。”
木匠出身的车建新信奉“专业”二字。过去，他更倾向从外部找专业的互联网人才来专门做这件专业的事，自己退到二线。在红星美凯龙此前一系列的互联网探索中，车建新大都扮演的是幕后服务者的角色。为整个团队提供钱、人才等各种资源保障，以及调合内部沟通。但似乎，效果都不太明显。
但他同样信奉“自信”二字。他的自信来源于5点。
车建新和公司的互联网团队开了4次会，然而他发现，论起家居模式，论起具体业务，论起社会心理学，论起对家居消费者心理的把握，最懂的还是他本人。这极大地增强了他的自信，这是其一。
在车建新看来，互联网是技术工具，最终还是要跟家居消费者的需求结合的。对家居行业和对消费者的理解，将成为他进行互联网升级的最大优势。
车建新第二个自信，来自于他的过往经历。营销、企划、品牌、建筑设计、空间设计、财务知识、法务知识、目标管理、年度预算管理、绩效管理、人力资源管理、房地产开发、爱琴海购物公园的设计和营运、红星电影世界的设计和营运、物流园的定位与规划……伴随着创业过程，车建新一路学习，自我创新，从一个初中肄业生，成为了读了一千多本书，并写了三本书的学者。
车建新天然就有一种自信的气质，而在一次次小业绩、小成就的积累，他也不断获得了外界的认可和称赞，这让他变得越来越有自信，越来越热爱，越来越有激情，最后萌生智慧。在他看来，成就感是人的引擎。
“马云，也不是直接就开始做互联网的，刘强东也不是天生就做互联网的，所以我也觉得自己能做互联网。”车建新讲道。
第三，背后的2万多优秀的员工，也为车建新注入了更大的自信。
“我们互联网上的产品和服务定位都是高端的，线下商场的定位也是高端的，客群一致定位一致，做起互联网来，我们的线下团队最有优势。”车建新讲道，“我相信群策群力，我作为一个领导者做两件事：一，自己越来越懂互联网，二，激发员工的潜能，让员工越来越能发挥能力，获得提升，并和有技术有能力的员工一起职业创业。”
红星美凯龙一直都是一个扁平化管理、层级打破的公司，这得益于车建新树立的一个规矩——所有员工都可以向上级和他本人提建议和发表不同意见。
而他和经常说NO的下属关系都特别好，和经常说YES的下属关系就相对一般。在交朋友上，车建新也有这个“怪癖”：反对意见提得越多，反而关系越好。
车建新出过《体验的智慧》三部曲，合作的作者钱莊后来成了他最好的朋友。之所以俩人关系好，就是因为在合作过程中，钱莊不停地提反对意见。在车建新看来，这些反对意见，往往也都意味着一个全新的视角和思维方式，最终都能帮助他学习和创新。
区别于其他公司的集权式管理，车建新一直在推行的是“自下而上”的管理模式，他鼓励员工要有创业精神，要有事业心敢担当;他希望员工有用户思维，面向用户，倾听用户;他还希望能够成就员工，让员工当家做主，人人自驱。车建新的管理思维，其实也正契合了互联网文化的精髓，这也是他自信来源的第四。
车建新一直认为，员工来到红星美凯龙不是就业的，而是来创业的，利用这个大平台，自我驱动，职业创业，实现个人发展与企业利益的一体化。“用职业创业之激情，让每个生命都变得优秀和卓越。”已成为红星美凯龙的企业信仰。
结构扁平化，效率最大化。在这样的管理模式下，他的团队变成了“自驱型团队”和“创业型团队”：借助全面预算制和绩效制的管理，全员智慧得到充分发挥;同时在职业创业的召唤下，员工充满创业梦想和工作激情。
“对有能力的人，我们要授权到位，让他有权力，负全责。”车建新说，“我们要让个体和团队都能彰显价值，最终形成自动化的管理体系，充分发挥全体员工的创新能力，让 每个红星人变得优秀和卓越。”
车建新的第五点自信，就是企业基因
外界都以为红星美凯龙最高管理者是车建新，但其实不然。在红星美凯龙内部，最高的管理者是顾客，车建新负责的是推动。红星美凯龙这31年，就是顺应着用户需求而不断创新。以用户需求为驱动已经渗入到企业基因之中，这也是互联网最关键点所在。
当然，车建新也知道，领导者的边界，决定了企业的边界。现在，他最想拓展的边界就是互联网。这种对自我创新的迫切渴望，战胜了他的懒惰和胆怯，让他急于站到一线。
车建新的“新技能运动”和“招贤令”
车建新认为，创新是永恒的主题，各行各业都要学习最新的科学技术。“生产企业不走智能化，就跟不上形势;流通企业不走新零售，一定死路一条。”
人工智能是当前最前沿的发展方向之一。前段时间，阿尔法狗的几盘对弈，颠覆了人们对围棋几千年的认知，也让世界见识到人工智能领域的快速发展。实际上，以谷歌为首的顶尖企业，不仅在探索人工智能的前沿发展，更是在寻求人工智能的应用之路。例如，特斯拉已经将人工智能应用在汽车和新能源领域中，未来人们的出行很有可能会发生颠覆性变化。IBM则正探索人工智能在医疗行业的革命性结合，人们寿命可能会大幅度延长。
著名作家、《人类简史》作者尤瓦尔·赫拉利就讲过：未来，人工智能有可能会把人从就业市场中挤出去，对整个社会的经济和政治都产生革命性的影响。
未来，在生产制造行业，人工智能将扮演极为重要的角色。而就以中国家居业的当下而言，智能家居已成为资本竞逐的新风口，家居的智能化生产也将重塑这个粗放式的行业。
在人工智能领域，美国已走在世界的前列，中国的企业和企业家更需要快速发力。
而在流通行业，伴随着互联网的快速发展，用户的消费习惯正在发生改变，线上线下的融合刻不容缓。新零售成为了各大流通平台一致的努力方向，天猫、京东等线上流通平台，都在发力弥补线下缺口。红星美凯龙实则和这些企业站在同一起跑线上。在新零售领域的探索上，中国虽走在前面，但仍没有成型的模式。
在这样的关键时刻，作为企业的领导人，又怎么能甘居二线呢?学互联网，而且要站到一线去亲身拥抱互联网。这是车建新的结论。
在车建新看来，胆怯和懒惰，也是传统实业老总们的问题。大家都想从外部请队伍把互联网做起来，而不是自己参与。肯学习的少，肯亲自站到一线做的就少之又少了。领导者当“甩手掌柜”，一时的放松，很有可能会害了企业。
车建新喜欢读史书。清朝期间，为了能跟得上时代，清政府引进过一些外部专家，也派出过留学生去国外学习，但领导者不懂当时的技术，结果一直落后;而俄国的彼得大帝在改革时，自己扮成平民到外国学习，最终使得国力强盛。
历史总有借鉴之处，传统企业的互联网变革，当然要引进外部人才，但是不能只寄希望于外力，必须要从上到下统一认知， “所有的企业都要拥抱人工智能，所有的企业家都要亲自拥抱互联网。”
现在，站到互联网一线的车建新，已经着手对红星美凯龙现有的组织架构进行了创新：延续线上线下一体化的新零售方向，互联网业务将从原先的一个独立部门运营，变成了全条线运营。
与此同时，车建新还将以身作则，带着2万红星人一起完成“创新”：他号召全体员工发起了一场自上而下“新技能运动”，去学互联网，去学互联网与家居的融合，充分发挥每一个人的创新能力。
车建新深知，这个行业最缺的永远不是互联网人，而是即懂线下又懂线上的复合型人才。据了解，目前红星美凯龙互联网业务的高层人员中，有很多都是有过线下经验的。
当然，外部人才的引进也是必不可少的。
车建新表示，他愿意花5倍甚至更高的薪金引进优秀的外部人才。“我们一定会重用技术骨干和业务骨干，我愿意拿出一部分股份，邀请优秀的人才来一起创业。”
他透露，原阿里汽车家装事业部总经理王立成近期也已加盟红星美凯龙，他在百安居业有过长期线下经验。未来，他将以执行顾问的角色，帮助车建新进行互联网创新升级。
某种程度上讲，车建新在互联网上的探索，承载的不只是2万多红星人的期待，更是要给整个家居行业乃至传统行业做出表率。而这一次，他给自己提的要求：只有成功，没有其他。
