家居企业的大家居战略 还有待解决什么？

或许 我们对什么是“家装要素的有效组织”或者“泛家装”不是很熟悉，但是提到大家居，这还是比较熟悉的一个概念。可是，大家居与“家装要素的有效组织”有什么关系？难道大家居也是家装要素的一种组织形式？
 

通常我们所说的大家居战略，实质是某个家居企业在企业原有品类产品生产的前提下，又拓展自己的产品生产品类，从单品类产品生产到多品类产品生产。当我们谈到大家居战略时，映入我们思想的是大自然、东鹏、欧派等行业内的知名企业。当然，应该还有更多家居企业在践行着这个大家居战略。
 

虽然我们很熟悉大家居战略，但是我们是否问过一个简单的问题：为什么是大家居战略？为什么在我们行业里面总是有着和其他行业不同的显著特点：玩着玩着就想玩大的，从单品类生产到多品类生产，从橱柜衣柜定制到全屋定制？大家居战略与全屋定制有什么相似之处？......

或许我们司空见惯了这种现象，所以没有深入地去问一下为什么。

 

这是由家装消费者的内在消费逻辑所决定的

虽然我们行业传统上根据我们的生产服务特性分为家装、建材（里面分为很多品类）、家具等相对独立的行业，可是我们的消费者却只有一个最基本的需求，这就是装修一个新家。为了装修这个新家，他需要购买齐每个品类的产品和服务。也就是说，从家装消费需求来看，我们分为相互独立的多个行业以及多个品类，在消费过程中应该组合成一个体系，甚至最好是一个产品。
 

这就是我们有关“泛家装”理论的依据。我们说“泛家装”是用户思维，也源自于此。

这也是互联网家装发展的动力所在。互联网家装最本质的内容，就是提供给家装消费者一个系统的装修新家的解决方案。
 

这也是大家居战略发展的内在逻辑。既然家装消费者需要全品类的产品，为什么我不能同时向该消费者提供更多品类的装修所需产品呢？

不成功的原因有二：一是违反了市场品牌定位的基本原则；二是没有采取用户思维的逻辑。

关于大家居战略违背市场品牌定位的基本原则，可能大家已经比较熟悉了。我们知道，一般采取大家居战略的企业往往都在第一个品类的产品生产和销售中取得了成功，所以希望以成功的品牌来带动新品类产品的市场销售。

从市场定位理论的角度来探讨，我们知道当一个产品取得市场成功后，其品牌的定位也就越强：它在消费者的心智中被定格为其成功的产品品类。比如说你原来是生产瓷砖的，成功了。现在开始大家居战略，开始增加卫浴生产。但是消费者在心智上依然顽固地认为你就是生产瓷砖的。你生产瓷砖应该不错，但是生产卫浴就不敢苟同了。我们宁可去购买我们认为生产不错的卫浴品牌。

从另一个角度说，如果某个企业的大家居战略成功了，是好事还是坏事都很难说，因为其他品类的成功使得该品牌在原先品类中的市场定位开始模糊了：你究竟是生产瓷砖还是卫浴的？如果此时其竞争对手打出“专业生产瓷砖”的市场定位，这个采取大家居战略企业有可能在原先的瓷砖市场上被对手占据更大的市场份额。

传统大家居战略没有成功的第二个原因，是这个大家居战略虽然是以家装消费者的消费逻辑为动力，但依旧是企业思维，而不是用户思维。此话怎讲？

传统大家居战略的思维应该是这样的：我有一个成功的品牌以及成功的经验，如果我利用现有品牌的市场优势来生产其他品类的产品，我也会获得成功。虽然其出发点是市场需求，但只是市场对新品类产品的需求，而不是家装消费者对装修新家的需求逻辑。

所以说，我们看到多数企业的大家居战略并不是遵循家装消费者装修新家的需求逻辑来展开的，而是沿袭了传统产品生产销售的逻辑：采用产品事业部制，基本上是独立开发渠道，独立生产销售，独立核算。所谓大家居战略，只不过是企业多了几条相对独立的产品生产销售事业部，并不是按照家装消费者的消费逻辑来有效地组织家装要素。

我形容传统大家居战略是一只张开的手掌，每个手指代表一个品类的产品事业部，但是手指之间相对独立，无法握诚一个拳头。所以，大家居战略也就成了多品类战略。

真正大家居的概念，实际反映了家装消费者的需求逻辑，就是装修一个新家。这是一种新的家装要素的组织形式。

如果要给个定义，则大家居战略就是要求家居生产企业成为家装要素的组织者。说的形象一点，就是把传统大家居战略中那几个相互独立的手指握成一个拳头。说得直白一点，就是家居企业摇身一变成为家装公司。

差不多一年多前，在大家眼里似乎都是家装公司，比如说大自然家装公司、东鹏家装公司、欧派家装公司，等等。可是很多人都不信。但是随着时间的推移，我们看到这些企业都在做家装了，并且还有越来越多的家居企业加入到这个行列中来。
 

这就是我一直说的：当前家居企业面临的最大战略决策，就是“要么成为家装要素的有效组织者，要么加入到最有效的家装要素组织形式中去：很显然，那些决义要成为”家装公司“的家居企业，都力图成为家装要素的有效组织者。

 

首先，是当前的大家居战略与传统的大家居战略有什么本质不同？关于这点，我们前面已有论述。事实上，传统的大家居战略是多品类发展战略，遵循的是市场扩张的逻辑。而当前所兴起的新的大家居战略，则是围绕家装要素的有效组织这个逻辑来进行，遵循的是家装消费者的需求逻辑。
 

其次，是家居企业的家装要素的组织形式只有这一条路吗？前面讲到，我看家居业的发展之路，似乎都要成为一个个家装公司。这种观点是否靠谱，可能还有待时间的检验。至少，我们看到越来越多的家居企业在尝试进行家装的业务。目前条件下，我们所能看到的家装要素最有效的组织形式可能还是家装公司的形式，但是未来不排除还有更加有效更加先进的组织形式的出现。这是后话。
 

第三，家居企业只作为产品的供应商而不实施装修服务是否可行？目前家居企业从事家装业务最大的障碍，莫过于缺乏服务的基因，因而会对施工服务产生畏惧。我们接下来的问题是：家居企业实施大家居战略不碰施工是否可行？关于这个问题，我们的认识也在发生变化。
 

刚开始时，我们认为这可能是一种新型的家装供应链的有效组织模式。但随着实践的发展，我们却越来越感到这个模式中隐藏的问题：
 

1）这种组织形式在某种程度上还是在整合传统的家装利益链。也就是说当你把主材套餐卖给家装公司（大多数是传统家装公司）后，基本上又回到了传统家装要素的组织形式。所以与其他新的家装要素有效组织形式相比，这是一种较为落后的形式；
 

2）从目前的家装要素的社会组织功能来看，这个模式在定制产品（特别是橱柜和木门）上还不能有效地开展。比如说：谁来测量？谁来设计？谁来安装？测量设计制作安装过程中有了问题究竟谁来负责？如果是定制企业的传统渠道来执行售前售后服务，则这种组织形式还有待进一步改善。事实上，当前这个家装要素的新的组织形式中，定制家居产品的有效组织问题还没有得到根本的解决；
 

3）可能在实践中最大的问题，还是为什么别人要帮助大家居企业推销他们的产品？别人可以来推销由一线品牌组成的家装套餐主材，但是大家居企业的套餐主材中，往往除了一两个品类的主材是一线品牌外，其他品类主材都不是一线品牌，其在竞争上没有优势。
 

关于家居企业的大家居战略发展，我们的探讨还只是刚刚开了个头。我们知道大家居战略是一项艰巨的任务，但是目前来看，似乎大多数家居企业在新一轮的行业发展中，没有更好更容易的发展路径。