很多人由此总结：日本这个民族，太爱干净了，到处都整理的一尘不染。确实，日本，无论工厂、商社，还是大街小巷，都非常干净整洁。
这并不是偶然。
我们在所参观的所有企业，从被制造业企业奉为经营管理典范企业的丰田汽车，到仅有不到千人、仅仅生产接线槽、电源插座暗盒的未来工业，现场、办公室所到之处都有5S的日常计划、活动内容、活动目标等。在生产车间可以看到，基于5S的某一项内容开展的改善课题，看起来非常细小，却在员工的努力下进行了连续多次的改善，从而达到了意想之外的成果。在丰田集团的核心工厂——岐阜车体，更是在其办公室、会议室高高悬挂着这样内容的匾额：“绝对第一的2S”（此处2S指整理、整顿。—笔者）。
可以看出，5S作为所有部门的日常管理活动的基础，在日本企业已经成为根本的认识和理解，用日本人的话说，就是“自然而然的事情”。但是，也有一些同行的企业界高管朋友不解地问我：“丰田那么多年前就做到了精益生产了，怎么又回头做起了5S？”我说，丰田不是回头做5S，而是一直在做5S，而且，丰田做的不是5S，是2S。为什么是2S不是5S，这是后话，回头再讲。
什么是5S？
就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（习惯）（SHITSUKE）这5个词。它们的日语发音首个字母都是S，因此简称为5S。5S上世纪50年代起源于日本，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，它是建立和完善日常管理的基础。5S做得好的公司，员工士气高昂，质量、效率、成本和安全都会达到最佳的水平，客户没有投诉，订单如雪片般飞来，经营业绩持续提升。5S做得好，工厂就成为展示橱窗，成为市场营销的现场。
从5S到10S，定义之乱象
随着更多的企业推行5S活动，以及企业外部环境的持续剧烈变化要求企业更快、更正确地对应，5S活动的内涵也发生了很大变化。在一些日本企业，也提出了6S的概念，就是在原来的5S的基础上增加了安全（safety）一项。国内的很多企业，包括很多管理咨询公司提出了更多的“S”。比如，在6S的基础上增加了“节约（save）”的7S；再增加一个"坚持"（好像来自于日语的shitsukoku(顽固)或者sugoku（厉害））成了8S；再增加一个“学习（study）”又成了9S（9S的另外一个说法是在7S基础上增加服务（service）、满意（satisfaction）而成），还有的提出10S， 在百度百科的解释里面就一口气给了三个版本的“10S”，其第一个版本说是在7S上再增加“速度（SPEED）、坚持（Shikoku、习惯（Shiukanka，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称“10S””。虽然我找到的网上的这个定义试图也标上日语以证明其“正宗”，不过我作为日语科班出身的人看不懂“坚持”和“习惯”两个词的读音从哪儿来的，反正不是日语！
这些S上的变化，或者提法的变化反映了什么呢？
创造了丰田生产方式的丰田汽车，它的主力工厂岐阜车体里面只强调2S，而且要做到“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？
我请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的。
5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为，清扫是毫无疑问理所当然（自然而然）的活动必须做到才能算是“人”的工作环境，不用特别提出来作为活动。整理整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，需要追究本质原因进行改善，最终还是要达到能够自然而然地做到的状态。所以，丰田只提整理整顿的“2S”。
或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点：
1、整理整顿活动是5S的核心的、基本的活动；
2、将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，能够做到更好。
在中国企业流传的6S-9S，我认为未必是企业在推行的过程中的成功经验的总结，而是一部分管理咨询公司的“独创”，认为推出更多的“S”更加全面、深入，更加显示其“系统化”的思路。事实并非如此。如果将清扫、整理、整顿做好了，现场没有无用物品，所有的留下的东西都是必要的，并根据使用的频率、位置、物品的特性放到了最佳的位置，通道上没有东西，现场没有油污、积水、噪音、粉尘等，自然就会达到最佳的安全状态，员工能够按照既定的规则取放物品，没有浪费，生产出来的产品都能够按照最佳的速度（效率或交期）生产出来，并满足质量要求。做到这些本身也就意味着形成了习惯，还要再加上一个“习惯”作为第十个“S”，让人不知所云。不客气地讲，8S也好10S也罢，如果没有理解5S的基本含义，一味增加S地说两，最终不了了之；反之，则可以通过5S基础活动的贯彻，覆盖其他5个S的所有内容并达到惊人的效果。对于那些整天被质量、交期、成本、安全搞得焦头烂额而自己又很少去现场的企业老板而言，这10个S能让他眼前一亮，看起来很美，像是一味“灵丹妙药”。
“S”是不是越多越好？
“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的S，又有什么害处？
提出更多的S，或许看起来体现了更全面的意识或者所谓的“体系化”的思路。但是在活动开展时未必能够达到真正的效果。
其一，从人的认知能力的常识来理解这个问题。比如，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3-4个。如果再要求其转化为行动，其比例更少。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。
其二，为了5S而5S，就会出现更多的S。5S活动，是公司的全体人员（包括老板或总经理等经营层，而非仅仅员工）培养发现问题点的眼力，并通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造或提供客户需要的产品或服务交给客户从而获得销售收入的活动。从这儿展开下去，就意味着产品实现的“Q（质量）、D（交期）、C（成本）”。换句话说，就是以最少的资源投入（经营资本）获得最大的销售额。如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时，就要考虑，如何发现影响效率的因素?资源投入的最少化，既包括人、财、物的投入，同时还包括时间的最少投入，也就是按照客户的要货时间以最短的时间实现产品或服务，满足客户的需求。如果理解了整理、整顿的本质含义并贯彻到行动中去，就能够实现业务效率的提升。现场放置3天的物品与放置3个小时的物品，投入的资金和花费的时间都是完全不同的，这就是整理的本质。仅仅把东西摆得整整齐齐而没有考虑员工是否易于取放，不是整顿，而是“保管”。因此，不理解5S的本质的话提再多的S都毫无意义，不如有空去聊聊大S小S的演艺和花边新闻来得轻松些。
换句话来表达，就是对现场的不了解就会一味凭空想象，如同画饼充饥，纸上的饼画得越大，越难以实现，更加加剧了5S活动的难度，造成员工消极抵触。
丰田之所以强调“绝对第一的2S”，是有其实实在在的道理的。
5S和安全的关系
我把5S上增加一个“安全”变成6S的做法不予肯定，并不意味着不重视安全。笔者所指导的客户，在第一年的活动中就将工伤事故降低到活动前的¼以下的成果可以证明我们的重视程度以及所付出的努力。在5S和安全的关系上，我认为有两点要明确：
1、彻底的5S活动能够保证安全。
整理做彻底了，现场没有无用物品碍手碍脚，影响作业和通行。
整顿做彻底了，有用物品都被放置在最佳的位置，不存在安全隐患。什么是最佳的位置？从保证物品的质量、安全（位置、角度、状态、环境等因素）、效率（最快、最省力地取放）的角度考虑确定的位置，就是最佳的位置。
清扫做彻底了，现场的危险源都能够通过清扫活动得以发现并被及时整改。
清扫不是简单的打扫表面的卫生，要明确“清扫就是点检，点检就是发现问题点，发现问题点就复原”的思路，培养员工的问题意识，摘除安全隐患。
2、安全活动是头等大事，必须将它作为专项活动推动实现高层率领、全员参与的活动。
工伤事故的发生原因具有一定的特殊性、隐蔽性，预防的方法和活动方式上也都有其独自的特点。通过理解安全管理的基本理念，学习了解安全事故发生的机理，掌握行之有效的方法，才能真正做到彻底杜绝工伤事故，创建安全、明快、放心的生产环境。仅仅把它作为一个S加到5S上去，容易被忽视，更无法促进活动焕发活力，获得成果。
企业通过确立安全活动的机制，指导培训活动的方法，切实推动全员实践的话，很快就能获得巨大的效果。目前为止我所经历的企业，基本上在1年之内能够将工伤事故降低80%以上，这个成果不仅仅是工伤事故医疗费用的降低，更影响到企业形象、员工稳定性、产品的质量和生产效率，意义重大。在这方面投入所获得的成果，绝对不是减少了多少医疗费用那么简单，员工稳定带来的招聘、新员工培训费用的降低，技能稳定和提升带来的质量和效率的提升等，非常巨大。
但是很多企业在开展安全方面缺少方法或机制，造成安全活动走入死胡同的事例屡见不鲜，如何推动活动焕发活力获得成果，我们将在以后文章中专门讨论。但是基本的思路是，要像开展5S活动一样开展安全活动，而不是通过所谓的“安全管理”压事故、罚事故。比如基于海因里希法则开展“吓一跳报告活动”，以及针对现场作业开展KYT（危险预知训练）活动等，都可以培养员工最基本、全面的安全意识，最大限度地保证生产作业中的安全。
中国企业推进5S：为什么就变成了搞卫生？！
笔者走访过的不少企业，推行过5S活动，有的请国内的管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下。
我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。
我们的员工太自私，不给钱他不干。
5S活动不适合我们中国企业，没效果。
我们的企业与丰田不同，与***不同，与&&&不同，我们有自己的特点，不能按照5S那一套照搬。
总之，要么是将5S活动失败的责任推到员工身上，要么强调本企业的所谓的特点、特征等。针对第二种说法，我想说的是，日本的企业门类不比中国少，他们每个企业都能够将5S做到相当高的水平；再者，即使仅从丰田汽车集团及其供应商企业来说，也涵盖了各种类型的制造业，因此，只要明确理解管理的本质是相通的，就可以明确理解如何在本公司开展5S活动以及更高水平的活动如TPM（全面生产保全）、TPS（丰田生产方式或称精益生产）等。
再来说第一个问题，真的是我们的中国人员工素质差么？
首先明确一点，抱怨中国人员工素质差的，不是外企的外国人高管，而是土生土长的中国民企的老板们和高管们。
首先，5S活动的成果如何，希望先从员工的利益如何体现去思考。5S活动首先是培养员工的习惯，即“有问题就当做问题看待”的思维习惯，以及“只要行动就有成果的”行为习惯。要让现场员工关注现场的、自己的日常工作中的问题，首先要从员工的感受开始。现场的很多质量问题、效率问题，在现场的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等现象。因此，员工在作业中，哪些是最辛苦的？哪些是最讨厌的或者或者最繁琐的？那些作业是最不安全的？将这些问题作为5S活动的着眼点，利用5S的基本理念和思路理解和判断，积极进行改善才能让员工认识到改善活动的意义并激发他们的积极性。
换句话说，经营者关注的顺序是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。要调动员工的积极性和提升员工技能，一定要从员工的眼光发现问题并彻底解决才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性改善达到一定的成果使员工首先受益，才能形成真正的全员参与。
比如，为什么5S活动最终仅仅变成了清扫，就连这个清扫活动都是被动的？
第一个因素，什么时候做5S？有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。原因在于，这种想法本身就将5S当做了工作之外的事情对待，不把5S当做工作的一部分看待。一定要改变这种思路，将5S活动当做工作的一部分，在工作时间之内开展。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。如果认为这种做法就是“有钱能使鬼推磨”而责怪员工“只认钱”，就大错特错了，因为反过来如果设法不付钱白白让员工付出时间和体力精力，老板是不是有“只认钱”的嫌疑？因此一定要从公平、甚至鼓励奖励的角度对工人的付出给予认可并付出相应的报酬才能让活动持续下去。这里有一个障碍，就是计件工资。工人干活一件是一件能拿到工钱，但是做5S无法拿到工资，员工就觉得受到了盘剥。这时候不要斥责员工没有奉献精神，要思考公司实行的计件工资将工人推到了对立面，将其变成了劳动力买卖关系而是去了员工的凝聚力、归属感。
第二个因素，一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。
我们推行5S活动的时候，首先从大扫除做起。通过初期大扫除达到比较理想的环境之后，员工不希望再回到原来的污水遍地、尘土飞扬、随手扔垃圾的状态里去。这就需要确立大扫除和清扫的基准，比如打扫的频率、范围、工具、方法、责任人等，按照这个实施就可以初步保证清扫的效果。再往下一步，就要考虑有些清扫难点的问题，在基本的清扫方法之下无法达到较好的效果，或者虽然能达到但是非常费力费时，这就需要指导员工进行清扫工具、方法的改善，让打扫活动更加轻松，员工才愿意干。第三步，要考虑这些清扫难点虽然比较容易清扫了，但是毕竟比较麻烦，如何能够不清扫就可以？那就需要考虑这些污染的源头在哪里，杜绝其源头，也就不需要清扫了。这样循序渐进逐步深化，也就让员工不断体会到进步、成功，积极性和能力就会激发出来。
第三，希望明确5S活动的难点在于基准标准、机制、价值观、企业文化的改变，而不是员工的积极性或者责任心的问题。
5S活动对于企业的经营管理而言是基础而不是管理本身，它提供了管理的基准标准，也即正常和异常的标准，基于基准判断出异常并采取行动，才是管理。这里的基准标准就成了关键。整理做好了，5S就做好了60%。这是因为，整理活动就是确立基准标准的过程，这个基准标准实际上是现场或者价值链的准时化的基准标准。比如说，现场的库存基准是三天的量，意味着是现场响应的速度是三天的水平，可以简单地理解为3天为时间刻度的准时化；如果现场的库存基准是两个小时的量，意味着现场相应的速度是两个小时，同样可以理解为两个小时为时间刻度的准时化。而丰田的工序上的存货量为20分钟甚至15分钟，他们的准时化生产的刻度可以理解为20分钟或者15分钟。这个标准是谁来定的？操作工看似可以确定自己负责的工位的库存基准（也是要和不要的基准，超出库存基准的数量的东西都可以看作是不要的东西），而实际上这个基准标准的确立是非常艰难的，他需要高层甚至一把手的最终决策才能确定。比如，我们在指导整理活动的时候，看到现场的在制品存量有的地方多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如1周以上用不到的东西要当做无用的物品，对于这个工序而言本周内用不到，放在这里徒然浪费宝贵的现场空间。但是这里面有两个难点。
一，现场和物流仓库的沟通可能非常艰难。生产现场说我们仅留一个周内用的到的东西，要把超出的东西返还物流仓库的时候，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求比如按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求就无法遵守现场的整理基准（只放置一个周以内的东西）。
二，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如，生产现场只保存一个周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准比如1000个或者相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对比如被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到考核（惩罚）。
这样就可以明白，现场的整理的标准不是现场的员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。由此可以看出，现场的基础的5S活动，实际上需要公司战略、机制、甚至价值观（跑去采购单价降低的片面理解转向保证生产运营的同时整体库存金额最低）的切实转变。如果没有公司高层的理解和切实支持，这种转变是无从谈起的。
由此希望大家明白，5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体的课题。
第四，希望公司理解，公司的基准标准不是外部强压的，而必须是员工通过实践自己制定出来的， 才能获得遵守。5S的整理是确定要与不要的基准，整顿是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来责令他们遵守就可以得以遵守的。这是因为一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法。无论多么有经验的上级都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定基准标准。否则很可能脱离实际的逼到遵守。而这才是我们的民营企业老板抱怨“制定了基准标准员工就是不遵守”的本质原因。因此，任何一处作业—包括职能业务部门的日常业务—的基准标准，都不是上级给出的甚至压下来的，而是员工自己基于对作业的理解、经验确定下来的目前为止能达到最佳质量、效率的方式方法。
反过来讲，正是由于以上的原因，将中国企业的5S活动变成了打扫卫生。
结语
5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，也即将谁都能自然而然做到的事情做到别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的活动。
作者/胡光书
中国尚和管理咨询有限公司总经理
◆中国尚和管理咨询有限公司简介 ◆
中国尚和管理咨询有限公司是专门从事研究日本的经营管理理念和手法的典范—丰田生产方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM简称TPS）并指导实践中国企业成功将其导入企业内部的管理咨询公司。
本公司具有成功将TPS顺利导入中国企业的丰富经验，并与日本尚和管理咨询株式会社强大的日本专家资源强强联合。开展咨询项目时始终着眼于构成企业核心竞争力的人才的培养上，通过“在企业的现场基于企业的实际问题培养员工把握问题、分析问题和解决问题的能力，以及培养员工养成持续发现问题进行改善的习惯和意识”，为企业培养能够推动企业不断提升的人才，构筑具有自律神经机制和持续改善能力的组织机制，形成企业的持续长存的核心竞争力。
