在此情形之下，越来越多的制造业企业意识到了精益生产（虽然我本人相当反感“精益生产”这个词及其所代表的美国的“精益”，而更愿意称为'“丰田生产方式”，或者干脆叫做“管理改善革新”）的重要性。“精益生产一定要搞！”是很多老板这一段时间常说的话。
前日，受重庆某企业老板的邀请，去该公司访问并参观了现场，和老板谈了半天。老板20多岁创业，迄今已有15、6年时间。公司业务在稳步扩大，尤其是现在要上一个新项目，老板着急的事情是，中层的执行力太低，反应速度太慢，无法跟上公司发展的要求。为了提升管理水平，希望导入“精益生产”。老板提及的问题基本代表了大部分企业在起始阶段段的担忧或困惑，不妨将我和他之间的交谈稍加梳理，作为本期的话题。
一、老板的旧有的价值观、成功经验 可能会成为巨大的障碍！
尽管各个企业都意识到引进日本的经营管理是中国制造业的必由之路，也即“精益生产一定要搞”，但是，到了最后关头每个老板依然会提出这个问题：TPS这样的日本式经营管理，会不会到了我们中国企业里水土不服？
我非常明确地告诉很多老板：日本的经营管理在中国没有任何“水土不服”，所有看似“水土不服”现象，说到底，都是老板对于需要进行的改变的“不服”，都是老板自身的问题。他们对于新的理念、方法是否能达到的结果没有信心，或者对于已经驾轻就熟但已经明显不适应甚或阻碍自身企业发展的规章、制度、机制乃至价值观难以割舍。
确实，作为企业的老板意识到了企业必须进行变革，必须导入新的理念、方法，才能获得真正的竞争力，所以坚定地要求导入“精益生产”等为代表的先进的经营管理理念、方法。但是，这不代表着他理解了所要进行的经营管理改善革新所需要做的活动的过程，更不会意识到自己目前位置的成功体验很有可能会成为自己倡导、推动的这场革新活动的最大障碍且浑然不知。
一个企业自从创立那天起，就不断制定出不同的规章、制度、基准标准，以规范所有部门、员工的业务活动和行为。这些不断积累沉淀，就是企业文化。它既包含了公司的成功经验和失败教训，也包含了仅仅满足于当时、于现在却已经过时的很多“负面资产”。正是这些负面资产的影响，运营效率日益降低，所谓的“执行力”不断降低，质量无法提升，成本不断增高，员工士气低落。从高层的角度看，就是觉得“我们的人员素质低，执行力不够。”
而事实上，尤其是民营制造业企业，多年形成的企业文化，无论正面的还是负面的资产，都是老板一时一事一地的思考和判断，是他的价值观的充分的反映。虽然随着公司的发展不断地吸收外来的理念、方法和制度、体系等，但是，对这些外来文化的选择也依然是基于他的价值观。
即使企业重视吸收外来文化，但是对于过去的思维方式、行为方式、价值观，以及有形部分——规章制度、基准标准、体系等——的扬弃总是迟缓的，被动的，甚至由于它们曾经发挥的巨大作用而对它们带有恋恋不舍、不敢放手的心理纠葛。
而更重要的，就是决定是否更新、破除某种陋习或者显而易见影响公司发展的规章制度的，只有公司的老板。即使部下鼓起勇气提出改变，很多时候由于这些东西多少还能发生的作用，或者新的东西尚未完善到足以覆盖旧的制度的所有作用，而无法把这些旧有的东西放弃掉，造成新老制度以矛盾的形式并存。坦率地讲，只有老板一个人能够决策公司基本制度、理念和价值观的变革。
这就要求老板除了具备对改善革新的坚定不移的信念之外，更重要的是，明确基于公司的未来发展远景目标，具体描绘公司所应具备的理想状态，以及这一理想状态所必需的变革途径、方法。
这里所说的理想状态，不是公司未来要达到的规模、效益、市场占有率。而是为了成为行业第一、具备始终保持据对领先优势所应有的运营状态和机制。
当老板——企业的经营决策者，明确了这些，才能够不被现在的现场活动的困难、阻碍所迷惑，站在公司整体最优的角度，冷静地看透问题的本质，并作出果断的决策，推动现场朝向既定的理想状态持续改善。这样才能根本上解决问题。换言之，要把问题从根本上解决，“就要从旧有的框框中跳出来进行思考”，实现思维模式的转变、问题意识的转变。
举一个公司的实际例子。
推进TPS的过程中，基于5S的第一步骤在消减现场在制品库存时，某车间向日本专家提出了自己的难题：推进事务局确定的现场只保留3天量的在制品库存基准无法得到遵守，自己生产出来的东西放在后端，占地太多，而由于工件太大总装工序放不下，物流仓库也放不下，只好堆在自己的现场，越积越多，现在已经超过10天量。日本专家要求该车间不要继续生产该产品，什么时候后面的总装工序使用完毕，什么时候再继续生产。说到这儿，车间主任面露难色，说做不到。再往下问，车间主任说了实话：我们是计件工资，有能力不生产的话，员工没有工资。就现在生产都不饱和，员工没活干，没收入，就会不稳定。
从公司的角度来说，后工序无法继续组装，前面的加工车间继续加工就是“生产过剩的浪费”，生产出来的东西不但用不上，而且占用资金，占用现场空间，影响其他作业，造成库存的浪费。这些道理，老板应该都知道，而且这些东西都不是小件，占用资金相当严重。这样的例子，在中国的制造业企业里，比比皆是，且数额巨大。但是，要真正做到不生产下工序不用的东西（在现在不用的东西，也有可能将来也根本用不上），不是要求员工不要生产，而是老板必须改掉计件工资的薪酬制度。恰恰在这一点上，老板思索很长时间不敢下决心。计件工资不仅成为“制造过剩的浪费”的根源之一，也是推动管理改善革新的主要阻碍因素之一，一线员工不做产品就没有工钱，做改善革新活动也就没有工钱，造成大家即使体会到改善活动的好处，也不愿意做。这也是为什么我们说计件工资是中国制造业的两大癌症之一的原因。
很多老板，还不是一下子敢于放弃计件工资制度。这源于对员工的深深地不信任感。不仅老板，包括中基层管理人员也受此感染。在一个推行TPS几近两年的公司，依然有一个现场管理人员说：“中国人太聪明了，对他们必须要严格考核，不然的话，不知道会给你整出什么事情来！”所幸这样的话已经不像当初一样代表多数中高层管理人员了，有个做得非常好的部门的领导由衷地说“越来越发现员工真的很可爱了！”。
旧有的价值观——或许很多人会认为这个概念对于公司的内部管理而言过于“形而上”或者“抽象”——规范（制约）了公司所有的业务行为和作业活动，对员工积极性的发挥有着决定性的、绝对的影响力。两大癌症之另一个——考核制度，实际上就是企业老板看待员工的人性价值观的深层而具体的体现。无论发生了任何问题，首先会想到人的责任——所谓的“责任人”是否具有充分的责任感、意识、忠诚度等等。基于对这些主观意识的担忧和惩戒，制定了很多考核制度和方法，覆盖了质量、交期、安全等各个方面。
举例来说，每个企业都将“安全第一”当做安全管理方针，标语贴满工厂，大会小会宣讲。为了保证不出工伤事故，制定了严格的考核制度、基准标准等，甚至明确到经典的“四不放过”，其中我印象深刻的就是“责任人没有得到处理不放过”。但是，每年的工伤事故依然居高不下，安全形势堪忧。也就是说，虽然每次事故都对责任人进行了处罚，依然没能杜绝事故发生。根本原因就在于，无论考核制度多么严厉，没有科学方法上的持续的深入的改善，问题是不会得以解决的。不如员工的违规操作造成的事故，这是现场安全事故中重要的原因之一。真的是员工故意不遵守安全操作规程引发事故伤害自己么？肯定不是。如果我们能将视线从首先从员工的主观意识上移开，着重对发生事故的“现场”进行深入观察和分析，就会发现很多是由于客观因素造成的。比如，员工所使用的工具是否合适？是否有专用工装？动作是否存在困难？作业方法是否具体、规范？设备（包括工装）、工具是否完好且安全？进行这些方面的改善，才是跟本解决安全隐患的根本方法。
同样是强调“安全第一”，如果董事长、总经理、部长、主任、 班组长直至现场员工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保证安全？而实际上这种流于形式、仅仅考核结果的制度的例子，在各公司比比皆是。如果是这样的话，则效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；总经理或者主管副总根据上一年度安全事故状况制定出具体的年度安全方针，比如将防火防灾年度重点；那么制造部长则负责构建和完善工厂的防火安全组织架构、应急机制、设施；各科室根据自身状况点检和完善消防设施；各班组长则通过日常的安全培训教育和演习，培训员工熟练掌握消防设施、器材的使用方法，紧急应对措施和汇报方法。
同样的，还有质量问题的对应方式。针对违规操作造成的次品进行处罚，好像都是天经地义的。实际上，与上述工伤事故的问题相同，任何质量问题的发生，都不是简单地可以归结为操作者的责任心、意识或者操作技能上。应当从“现地·现物·现实”的三现主义出发，切实把握质量问题发生的本质原因，并采取根本措施，才能根除它。古人讲“格物致理”，所谓格物，就是对客观现象和实物进行研究，而不是闭门苦思，不是坐在办公桌前面对已经被加工了多次的、失真的数据进行研究。毛主席说，“没有调查就没有发言权”，也是同样的道理。现场的调查的对象，就是现场管理的要因类的4M：人（man）、机（machine）、料（material）、法（method）。有必要强调的是，这里所说的“人”并非作为个体员工的人的主观意识，而是从公司的角度，是否对该作业所需要的人的技能进行了充分的培训教育并验证其可以胜任。现在的大多数公司的所谓的管理，是针对结果类——质量、交期、成本、安全等——进行的管理，是结果管理，不将问题上溯到问题的真因而追求问题的解决，是不现实的。所以说，针对结果进行奖惩的所谓的“信赏必罚”的考核制度，堵塞了问题解决的路径，同时也长期、严重打击了员工暴露问题、解决问题的积极性。而这些价值观上的问题，只能依靠经营高层的毅然决然的改变，才能获得改善或者改变。
当今环境每天都在发生剧烈的变化，在此，我们有必要对于那些导致问题发生的制约条件、或者固有的规章制度、陈规陋习的基础——我们的看法、思路、做法等进行根本性的反思。绝对能允许对于那些造成成本高居不下（白白流失）的各种浪费、超负荷、波动等现象不管不问，不能将本质问题搁置和掩盖，甚或转嫁责任。
因此，TPS活动的本质，就是改变目前为止的结果管理、事后管理的思路和价值观，转向对问题发生本源——过程的管理，也即“流程管理”。这就是流程管理革新的必要性。
二、必须基于对现状的全面而本质的把握，设定全体员工共同认可的理想状态
为了解决问题，突破现状，就必须坦率地认识导致问题源头的最初状况之所以形成的“看法、思路”以及“方法”（组织的常识），并对导致问题发生的要因——也即组织机制（流程）、方式和执行机制进行改变。
大科学家爱因斯坦有一句名言，「站在和导致问题发生的原因相同的水平上去考虑问题，就不可能根本性地解决它。」
所以，一定要通过5次“为什么”，突破问题的表象，深入问题的本质。
毋庸讳言，在导入TPS初期乃至相当长的一段时间内，如何能够形成对员工的信任，形成对公司未来理想状态的具体描述并勾画出具体的路线图，是老板的首要课题。这其中，还包括将老板的理解、思路和梦想（理想状态的具体描述）与部下进行反复深入的沟通和磨合，将其变为公司上下全体人员的梦想，才能确保管理改善革新的成功。
在公司旧有的规章制度、机制、理念和价值观之下，人们对于别人的想法很难用心去理解，而是固守自己的立场、面子（现状）、（自我判断的）正当性，就会和对方的意见产生对立（摩擦），导致四分五裂的状态。围绕这些方面明争暗斗，最终会变为意志的斗争，“有理就在声高”，嗓门大的获胜，会哭的孩子有奶吃。这种斗争造成当事者之间的关系紧张，相互之间不信任，尤其是当两者处于竞争关系时，更是如此。为了避免这种状况，要超越两者在现状下的利害关系，构筑共赢的合作关系。而作为这种关系的起点，“理想状态”就会发生作用。
改善活动，不是因为有“问题”才进行的。是由于明确了“理想状态”（课题）所以要进行“挑战”的活动。一旦有了新的“洞察”，那么如何改善则是分分钟可以做到的。
因此，所谓TPS的导入活动，就是在将公司的理想状态加以具象化时，为完善作为必要条件的基石所进行的思路、价值观的整合的过程活动。它与一般意义上所说的、仅仅排出目前的“浪费”的活动迥然不同。也与以“裁员、重组”为导向的所谓的“精益方式”完全不同。
从这个意义上讲，“改善与革新”既是新事物的开始，同时也是旧事物的终结，这其中必然要伴随烦恼阵痛。
三、TPS改善革新的真谛是什么？
创新，如果将其理解为超越常识，丰田所说的“常识”则是“固定思维”（思维定式）。因此，超越常识就成了“超越思维定式”，是思维模式的转变。尤其是处于流程上游的各职能业务部门，非常需要“超越思维定式”的创新。只不过，这里所说的“常识”，不是从一般大众的层面所说的常识，“超越常识”所说的“常识”，是一个企业、一个行业、一个群体所具有的行动规则·习惯·约定俗成，且对此感觉完全理所当然和没有异样感的“思维定式”。也就是说，对于普通社会大众而言可能是“非常识”而对于其行业、企业和该群体而言属于 “常识”。
朝向“理想状态”的“每日改善”，一定要“彻底”。也即，对于企业而言，要做的“今天”的工作，就是“作业+改善”。“改善”不是什么特殊活动，而是每天每天应当进行的固定的工作内容。
企业的改善革新活动，最重要的就是对于“‘理想状态’（构想）的共享”。丰田式的朝向“理想状态”的“挑战”，作为课题解决型的活动，并非人人对于所有课题没有任何困惑和难点，也并非谁都不需要别人的或给予别人以协助。这是展开TPS改善革新的难点所在。因此，在推行TPS的时候，具有共同理解的5%的人，以“先干起来再说”的心态率先行动起来，才可以推行起来。也即，只要处于顶端的5%的人群具有“健全的危机意识”TPS的改善革新活动就能成功。
“危机意识”，就是由于没有进行“改善”（=朝向理想状态不断前进的活动）而产生的油然而生的坐立不安的意识和敏感性，只要不进行改善活动就不罢休的意识。将工作仅仅等同于一成不变的“作业”的公司里，是无论如何产生不了危机意识的。
这种健全的危机意识，实际上是“经营意识”。也就是感觉到“按照目前的状态公司将没有明天”的不安和敏感。而“理想状态”恰恰就是从这种经营意识中产生的。
四、痛感需要管理改善革新的老板，如何才能正确领导改善革新活动？
因此，作为公司的经营一把手——老板，一定要明确以下的路径，才不会怀疑TPS的基本理念的“适应性”这一表面现象，才能对于即将展开的TPS活动没有困惑，才能以坚定的信念，直面所有暴露出来的问题。
首先，找到自己的“理想状态”，其次，设计出达到“理想状态”的“点子”——路径和方法，描绘出理想状态的具体构想（应有的具体状态），然后，为实现这一“目的”所需要的手段——挑战课题得以设定，
构建挑战课题的推进小组，展开革新活动。可以说，TPS改善革新活动是一个企业为了“明天的生存”所必须采取的手段。能够进行构思和决断的，只有老板。
正如本文开头所言，作为老板必须清醒地理解并构思出推进机制，才能实现管理能力的真正提升，让组织能力成为企业的核心竞争力。
这个机制，应当至少包括三个层面：
第一，为了明确挑战课题而必须把问题暴露出来的机制，即是TPS所言之“可视化”；
第二，促进革新·创新活动落实到行动的机制；
第三，培养能够不断发挥聪明才智的员工的人才培养机制。
这三个机制的构筑，即是企业文化的构筑过程，同时，也是培养“具备健全的危机意识的群体”的过程。
作者/胡光书
中国尚和管理咨询有限公司总经理
◆ 中国尚和管理咨询有限公司简介 ◆
中国尚和管理咨询有限公司是专门从事研究日本的经营管理理念和手法的典范—丰田生产方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM简称TPS）并指导实践中国企业成功将其导入企业内部的管理咨询公司。
本公司具有成功将TPS顺利导入中国企业的丰富经验，并与日本尚和管理咨询株式会社强大的日本专家资源强强联合。开展咨询项目时始终着眼于构成企业核心竞争力的人才的培养上，通过“在企业的现场基于企业的实际问题培养员工把握问题、分析问题和解决问题的能力，以及培养员工养成持续发现问题进行改善的习惯和意识”，为企业培养能够推动企业不断提升的人才，构筑具有自律神经机制和持续改善能力的组织机制，形成企业的持续长存的核心竞争力。
